Паритетные  начала достигаются и упорядочением  обращения. Начальственное, панибратское «ты» подчиненному в ответ на его «вы» никак не будет соответствовать идее равенства. Манера общения, естественно, зависит от состояния межличностных отношений: с кем-то кто-то на «ты», а с кем-то – на «вы». Важно, чтобы в любом случае все это было симметричным.

  3.Коммуникативные  принципы  
оптимизации служебного общения

 
 
 

  В современной литературе по менеджменту  разработано много принципов  управления производственным коллективом. Остановимся лишь на тех, которые  имеют прямое отношение к служебному общению.

  Принцип 1. Отчетливо поставленные цели. Указанный  принцип предполагает способность  руководителя сформулировать текущие  и перспективные цели перед всем коллективом и каждым его членом в отдельности. Здесь надлежит действовать  согласно старой сентенции о том, что «каждый солдат должен знать свой маневр».

  Постановка  целей достигается компетентными  консультациями, здравым смыслом, четко  сформулированными должностными инструкциями, делегированием полномочий и ответственности, устными распоряжениями и указаниями.

  Принцип 2. Компетентная служебная консультация. После определения целей и  задач, средств и методов каждый исполнитель волен выработать собственную  технологию исполнения. И здесь выражается его способность, профессионализм, гибкость, предприимчивость и свобода. Важен в конечном счете результат.

  На  уровне согласования результатов, как  и на уровне согласования усилий и  средств, необходимы служебные консультации. Они могут выполнять и роль координации усилий (взаимные консультации), и роль разъяснения, помощи, инструктажа.

  Проводя консультирования, руководитель не должен подменять подчиненного и решать за него сложные вопросы. Они должны решаться вместе, сообща. Обычно такая  консультация предполагает ответы на четко поставленные и сформулированные вопросы и предположения, посмотреть на трудный вопрос со стороны, под другим углом зрения, а, может, даже на всю проблему в целом.

  Принцип 3. Здравый смысл.

  Все ориентиры делового общения нацелены на здравый смысл. Это может быть и житейская сметка, но в большей степени это опыт и факт. Искусственность целей и надуманность средств в деловом общении всех членов коллектива сразу разобьется о «рифы» здравого смысла. Здравый смысл должен помочь обнаружить проблемы и дать возможность признать то, что может быть настоящей причиной затруднений. Совещание без повестки дня, организованное по принципу «обменяемся мнениями», как раз и служит обращением к здравому смыслу.

  Принцип 4. Должностная инструкция в деловом  общении – побуждение ответственности.

  Формализованность прав и обязанностей в стандартных типовых должностных инструкциях часто служит «гирями» на ногах предприимчивости и инициативы. Но, с другой стороны, отсутствие должностных инструкций способствует тому, что все отвечают за все, а значит – никто ни за что. Для того чтобы должностная инструкция как оформленный результат делового общения «работала» на результат, она должна быть феноменом целесообразного разделения труда в коллективе. Как правило, такое разделение труда складывается стихийно и никак не формулируется в виде какого-либо официального документа. Правда, последнее обстоятельство не означает, что такого документа не должно быть. Важно, чтобы он не просто существовал, а «работал» на пользу дела. Поэтому следует сообща обсуждать и сообща принимать должностные инструкции, максимально приспосабливая их для решения конкретных задач.

  Принцип 5. Делегирование полномочий. Под  делегирование полномочий в общем  смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы  действий руководителя, (одновременно с этим должны также делегироваться необходимые права, компетенция  и ответственность). Руководитель сохраняет за собой ответственность за общую схему управления.

  Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо:

1. подобрать соответствующих сотрудников;
2. обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки;
3. распределить сферы ответственности;
4. координировать выполнение порученных задач;
5. стимулировать и консультировать подчиненных;
6. осуществлять контроль рабочего прогресса;
7. постоянно давать оценку успехов и неудач сотрудников;
8. пресекать попытки обратного делегирования.

  Обычно  делегируются следующие виды работы:

• рутинная работа;
• специализированная деятельность;
• частные и малозначимые вопросы;
• подготовительная работа.

  И не подлежат делегирование такие вопросы как:

• установление целей;
• принятие решений;
• выработка политики организации;
• руководство сотрудниками и их мотивация;
• задачи высокой степени риска;
• необычные и исключительные дела;
• задачи строго доверительного характера.

  Естественно, если руководитель делегирует все эти задачи подчиненным, то ничего не останется за ним.

  Методика  делегирования, как форма оптимизации  работы коллектива, включает в себя следующие опорные пункты:

1. Делегировать полномочия нужно заблаговременно, подготовив, убедив и побудив сотрудника к принятию на себя новой ответственности.
2. Делегировать полномочия можно лишь убедившись в том, что сотрудники способны взять на себя новую ответственность.
3. По возможности нужно делегировать задачу целиком, а не в виде частных изолированных заданий.
4. Перед делегированием нужно провести инструктаж, постановку целей, объяснить, о чем идет речь, провести консультации по узловым вопросам.
5. Дать максимально полную информацию, необходимую для реализации задачи.
6. Объяснить смысл и цели задачи, мотивы ее реализации.
7. О сложных задачах дать пояснения по пяти ступенчатому методу:

7.1. Подготовить сотрудника.

2. Объяснить процесс, его этапы.
3. Показать, как делают работу.
4. Пронаблюдать операции и откорректировать их.
5. После этого передать сотруднику работу целиком.
8. Важные и крупные задачи вменить в обязанность сотруднику посредством письменного распоряжения.
9. Не вмешиваться без крайней нужды.
10. Посредством контроля, консультаций и оценок придать уверенность сотруднику.
11. Затребовать и регулярно и ознакомляться с отчетами о прохождении этапов работы.
12. В полной мере контролировать по качеству конечные результаты, немедленно информируя исполнителя о результатах контроля.
13. Оперативно, но не поспешно, конструктивно оценить успехи, покритиковать недостатки, разобрать трудные случаи, проанализировать неудачи.

 

Принцип 6. Устное распоряжение.

  Устные  распоряжения могут быть оценкой, директивой, инструкцией, формой распорядительной информации.

  Техника и методика делового общения включает в себя простые правила устных распоряжений.

  Правило 1. Устное распоряжение должно отдаваться в явной форме.

  Это означает, что устное распоряжения выступает в форме очевидного, прямого и однозначного предложения  выполнить некоторое действие, а  не в форме намека, пожелания, обговаривания  мотива и стимула.

  Правило 2. Устное распоряжение должно отдаваться лично исполнителю, а не через вторые руки.

  Распоряжение, переданное через кого-то, звучит как  отказ в уважении к лицу, которому оно адресуется. Этим просто снижается  его значимость и важность.

  Правило 3. Устное распоряжение – эмоциональный знак.

  Кроме того, что устное распоряжение –  инструкция и распорядительная информация, это еще и факт делового общения, проводимого на определенной эмоциональной  волне. Она должна характеризовать  степень конфликтности и доверительности.

  Правило 4. Отдавая устное распоряжение, не стоит  говорить «Мне нужно», «Я хочу» и  т.п., так как создается впечатление, что этого хочет только руководитель, что это нужно лично ему  для удовлетворения его потребностей.

  4.Трудности служебной коммуникации

 

  Трудности связаны не только с конфликтом, спором, выработкой соглашения. Коммуникация является коллективным действием, взаимодействием  и уже поэтому в ней возникают  свои сложности.

  Процесс коммуникации – это передача сообщения, информации, прием сообщения, переработка информации, выполнение действия, организация взаимодействия. Здесь можно выявить, по крайней мере, 30 основных ошибок, которые наблюдаются в процессе коммуникации. Эти ошибки классифицированы по группам. 

  Группа 1. Отправление сообщения

1. Сообщение плохо сформулировано и изложено
2. Сообщение не является полным и достаточным.
3. Плохо подобраны коды сообщения (неточны, двусмысленны, неизвестны получателю).
4. Переданы просто ошибочные данные.

 

  Группа 2. Получение сообщений

1. Сообщение не понято (понято не полностью).
2. Сообщение понято неправильно.
3. Имеет место предвзятое отношение получателя к сообщению отправителя.
4. Сообщение вообще не получено.
5. Получение сообщения не подтверждено (вообще оставлено без ответа).

 

  Группа 3. Личные установки

1. Невнимательность при отправке и получении сообщения.
2. Недостаточная заинтересованность.
3. Некомпетентность.
4. Поспешность, нервозность, чрезмерная эмоциональность.
5. Агрессивность.
6. Несоблюдение правил коммуникации.

 

  Группа 4. Коллективное действие

1. Отсутствие общей цели.
2. Борьба за лидерство в группе подменяет общую цель.
3. Слишком большая зависимость от лидера.
4. Недоверие к лидеру.
5. Чрезмерная авторитарность.
6. Отсутствие лидера, авторитета.

 

  Группа 5. Организация

1. Плохая организация группы, отсутствие распределения функций между участниками.
2. Отсутствие метода работы.
3. Отсутствие контролю
4. Недостаточно развитая структура коммуникации.
5. Структура коммуникации неадекватна решаемой проблеме.
6. Структура коммуникации является слишком жесткой.
7. Сосуществует сразу несколько структур коммуникации, несогласованных друг с другом.

  Все эти трудности процесса коммуникации в систематизированном виде достаточно очевидны.

  Обратим внимание на последнюю группу, в  частности, контроль коммуникации.

  Коммуникация  – это организованное, управляемое  общение, отрегулированное в соответствии с правилами, нормами, стереотипами. Поэтому важной задачей в процессе коммуникации является контроль. Он включает в себя контроль подготовки, формулирования, отправки и получения сообщения. Если такого сорта контроль не осуществляется, то коммуникация превращается в неуправляемый процесс. Отсутствие контроля – одна из главных ошибок и трудностей коммуникации порождает свои ошибки, трудности, вызывающие непонимание, недоверие и затруднения.