Трудовая мотивация работников

Материальное  стимулирование направлено на мотивацию  наемного работника к эффективному и качественному труду, который  позволяет получить определенную прибыль, но и покрыть издержки нанимателя.

Важными инструментами материального стимулирования являются доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, премирование:

Доплатам  свойственны черты поощрительных  форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. Доплаты  же получают лишь те, кто участвует  в достижении дополнительных результатов  труда, дополнительного экономического эффекта. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста  индивидуальной эффективности труда  конкретного работника и его  вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены  в размере, но и полностью отменены.

Надбавка  к заработной плате – это денежные выплаты сверх нормированной  заработной платы, которые стимулируют  работника к повышению эффективности  труда. Доплаты к тарифным ставкам  позволяют поощрить эффективность  труда работника. Доплата создает  стимулы относительно длительного  действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь  четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев  для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации – денежные выплаты, установленные  в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими их обязанностей.

Важнейшим направлением материально денежного  стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения.

Премия  в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть различной, она может не начисляться. Это  главное отличие премии от доплаты  к зарплате. Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию  на изменение условий и конкретных задач производства.

При материальном стимулировании проявляются следующие психологические тенденции:

- чем  выше ценность и регулярность  вознаграждения, тем выше эффективность работы рабочих;

- эффективность  труда наёмных рабочих при  запоздалом вознаграждении ниже, чем при немедленном;

- если  высокие трудовые показатели  со временем перестают вознаграждаться,  то эффективность труда работника  постепенно возвращается к изначальному значению.

Составляющими премирования являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Показатель  премирования – определяет трудовые показатели, которые подлежат специальному поощрению, т.е. премии. В качестве показателей  премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов. Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования.

Центральное место в поощрительной системе  занимает размер премии. Эффективность  применяемой системы премирования наниматель видит в увеличении эффективности  труда рабочих, работник в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может  в относительном и абсолютном выражении.

Систему материального стимулирования нужно  ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень  квалификации выполняемой работы или  используемой при принятии решения. Выплачивать поощрения за общие  результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией  понимается способность работника  не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать  в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом  аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

      4. Факторы мотивации 

     Все факторы, влияющие на направленность и  энергичность действий работников, можно  разделить на три группы: внешние, внутренние, социально-страховые.

     При использовании внешних по отношению  к организации факторов мотивации  работник рассматривается как продавец своего труда, личные интересы которого лежат вне организации: в семье, в реализации физиологических потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в развлечениях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд. Конечно, это главное, ради чего человек приходит на работу. Но здесь заложено и главное противоречие - работник-организация. Работник изначально заинтересован отдать поменьше, взять побольше. Организация же через условия оплаты, надбавок, премирования и других материальных эквивалентов затраченного труда, а также методов принуждения, старается направить интересы работника в сторону интересов организации.

     К внешним факторам мотивации можно  отнести:  стабильность работы;  комфортность и безопасность условий работы; контрактные условия;  карьеру, как способ улучшения материального положения;  размер зарплаты;  размер надбавок, премий;  административные наказания (замечания, выговоры и т.п.);  угрозу увольнения;  размер и условия штрафования.

     Руководство компании постоянно ищет баланс между  интересами организации и персонала, так как главное противоречие остается - компания дает больше лишь тому, кто отдал больше ей. Непрочность, неповоротливость, а иногда антиэффективность такой мотивации хорошо известна. Например, сдельная оплата труда приводит к тому, что качество продукции не интересует работника, и чтобы он работал качественно, нужны дополнительные условия и действия: платить только за правильно сделанную работу, вычитать за брак. Но даже в этом случае противоречия не устраняются.

     Внутрифирменные факторы мотивации (факторы внутреннего  характера по отношению к организации) учитывают, что работа - это часть жизни любого сотрудника, что она связана с его эмоциями и чувствами, что работник начинает себя чувствовать членом команды. (Команда - частный случай коллектива, объединенного общими целями, интересами, использующего взаимоподдержку, взаимозаменяемость и групповые добровольные формы работы). Данные факторы названы внутренними по отношению к интересам организации, т.к. они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри фирмы. Его эмоционально-психологическое восприятие жизни смещается в сторону трудовой деятельности. И здесь на первый план выходят такие факторы мотивации как: возможность самовыражения;  возможность работы в команде;  карьера как стремление к лидерству;  оценка руководства;  оценка (внимание и восхищение) коллег;  получение удовольствия от работы и ее результатов;  гордость за принадлежность к данной организации.

     В условиях рыночных отношений, для которых  характерно волнообразное изменение  конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержанием доли рынка, вероятность  изменения профиля деятельности организации, вторая группа факторов мотивации становится особенно важной.

     Социально-страховые  факторы мотивации связаны с  ситуациями, когда работник теряет полностью или частично, временно или постоянно трудоспособность, либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Болезнь или смерть близких, Пожары, стихийные бедствия - во всех этих случаях организация может взять на себя расходы по определенной компенсации потерь. Это: оплата больничных; страхование от несчастных случаев; размер выходного пособия; пенсионное обеспечение; резервное состояние (ожидание работы) и т.п.

     Если  все перечисленные группы факторов согласованы с интересами организации, т.е. продолжительность и качество работы служащих, их квалификация, усердие приводят к увеличению пенсий, пособий, страховок, то все это является сильными мотивами к улучшению работы служащих, особенно людей среднего возраста.

     При создании и развитии систем мотивации  организации следует учитывать, что "скорость" включения перечисленных групп факторов различна: быстрее всего вступают в действие внешнефирменные факторы, значительно медленнее "включаются" внутрифирменные факторы, связанные с созданием новой корпоративной культуры, ибо это требует изменения психологии и менталитета работников, создания атмосферы доверия к руководству, к его компетентности. Для этого философия и политика руководства предприятия должны базироваться на отказе от принципа поиска виновных, на искоренении страха и грубости из методов менеджмента, на развитии гуманистических ценностей менеджмента, основанных на понимании факта, что главная ценность организации - это хорошо обученный, инициативный, творчески работающий персонал.

     На  каждом этапе проектирования системы  мотивации необходимо предусмотреть  изменение соотношения между  базисной зарплатой, определяемой должностью работника, его квалификацией и ответственностью; надбавками, определяемыми качеством исполнения поручаемой работы, и премией за качество, определяемой результатами работы всего коллектива над улучшением качества продукции и процессов.

     В определенные периоды развития организации  очень эффективны методы материального стимулирования, но оно может разрушить атмосферу командной работы. Система мотивации должна быть логичной и понятной персоналу, иначе он ее отвергнет. 

     Заключение 

     Подведем  итоги в виде обобщающих выводов. Сегодня невозможно эффективно управлять  организацией, не добившись вовлеченности  всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации.

     Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента  для любой организации. Особенно остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал (за редким исключением) не вовлечен в процессы управления и улучшения качества. Знание механизма мотивации позволяет руководителю разнообразить формы признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных ситуациях.

     Процессуальные  теории мотивации анализируют то, как именно человек распределяет свои усилия для достижения различных  целей и как выбирает конкретный вид поведения. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных сданной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. К этим моделям относят теорию справедливости, модель Портера-Лоулер,  теорию ожидания.  

В рыночной экономике главным фактором стабильного  развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности на основе обеспечения тесной взаимосвязи  размеров доходов трудящихся с количеством  и качеством затраченного ими  труда. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и  договорных обязательств, повышении  эффективности производства и качества работы могут вводиться системы  премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального  поощрения. 

        Литература 

1. Махорт  Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности.

Управление  персоналом 2002.

2. Аллин О. Н. Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса.

Подбор  и мотивация персонала 2005

3. Н. Самоукина Эффективная мотивация персонала 2007
4. Пономарёв И.П. Мотивация работой в организации. 2004
5. Егоршин А. Мотивация трудовой деятельности 2006