Внутренняя среда организации: специфика и структура

Процессы  в организации.

Факторы:

1. производительность оборудования в сравнении с конкурентами;

2. подходящая  автоматизация производственных  процессов;

3. эффективность  производственного контроля над  продукцией с целью повышения  качества и снижения цены;

4. эффективность  планировки завода и модели  технологических процессов.

     Это вид деятельности, необходимый для  превращения затрат в конечный продукт. Действия, относящиеся к обработке, упаковке, сборке, техническому обслуживанию и тестированию, относятся к процессам  организации. Улучшение в процессах  организации позволяет повысить качество продукта, эффективность и быстроту отклика на меняющиеся условия рынка [10].

Отгрузка.

Факторы:

1. своевременность  и эффективность перевозки конечных  продуктов;

2. эффективность  складского хранения конечного  продукта;

     Когда конечный товар уже произведен, он должен быть представлен клиентам организации. Здесь включены такие функции, как складирование, погрузочно-разгрузочные операции, деятельность средств доставки и обработка заказов. Улучшение в этих видах деятельности имеет следствием высокую эффективность и высокий уровень сервиса [4].

Маркетинг и продажи.

Факторы:

1. эффективность  маркетинговых исследований для  выявления потребительского сегмента  и потребности;

2. новые  методы в продвижении товаров  и рекламе;

3. оценка  каналов распределения;

4. движущая  сила и компетентность продавцов;

5. разработка  качественного имиджа и желаемой  репутации;

6. степень  приверженности потребителя к  данной марке товара;

7. степень  лидирующего положения на рынке  в рамках сегмента и целого  рынка.

     Вся маркетинговая деятельность организации  включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение  и способы распределения. Маркетинговый  срез внутренней среды включает в  себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта. К ней, по большему счету, относится стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систем распределения [25].

Служба  работы с покупателями.

Факторы:

1. методы  получения потребительского взноса в улучшение продукта;

2. расторопность  внимания на жалобы клиентов;

3. соответствие  гарантий и гарантийной политики;

4. качество  потребительского образования и  воспитания;

5. способность  предоставлять сменные детали  и бюро ремонта.

     Менеджеры считают, что служба работы с клиентами - важная деятельность организации. В нее включены установка, ремонт, обучение клиентов, снабжение запасными частями, сборка и монтаж продукции, также обходительность, учтивость и быстрый отклик на запросы и жалобы потребителей [5].

     Поддерживающая  деятельность.

Управление  трудовыми ресурсами.

Факторы:

1. эффективность  процессов найма, подготовки и  продвижения всех работников;

2. соответствие  компенсирующей системы для мотивации  и стимулирования работников;

3. рабочая  среда, минимизирующая абсентеизм;

4. отношения  с профсоюзами;

5. активное  участие менеджеров и технического  персонала в профессиональных  организациях;

6.уровень  мотивации и удовлетворения работой  у сотрудников.

     Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками.

     Для анализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать  стиль управления высшего руководства, соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам [12].

Развитие  технологий.

Факторы:

1. Успешность  исследовательских и проектных  действий.

2. Качество  отношений между персоналом проектно-исследовательского  отдела и работниками других отделов.

3. своевременность  разработок в соответствии с  нужным моментом.

4. качество  лабораторий и другого оборудования.

5. квалификация  и опыт работников лабораторий  и ученых.

6. способность  рабочей среды поощрять творчество  и новые идеи.

     Технологии  пронизывают всю важную деятельность организации. Они влияют на деятельность от развития продукта и процессов  до заказов и представления конечного  продукта. Развитие технологий лежит  за пределами традиционного исследования и развития, и относится не только к продукту [15].

Снабжение.

Факторы:

1. Развитие  альтернативных источников вклада  для минимизирования зависимости  от отдельного поставщика.

2. Cнабжение  сырьем (своевременно, по возможно  низкой цене, на допустимом уровне  качества).

3. Процессы снабжения заводов, механизмов, зданий.

4. Развитие  критерия аренды, а не покупки

5. Крепкие,  длительные отношения с надежными  поставщиками.

     Снабжение относится к функциям приобретения вложений, которые упоминаются в  цепочке ценностей организации. Это может быть сырье, поставщики, вложения в производительный процесс, оборудование (также машинное), здания. Приобретение этих вложений важно не только для основных видов деятельности, но и для поддерживающей деятельности [5].

Инфраструктура  фирмы.

Факторы:

1. Способность  определить конъюнктуру рынка  нового продукта и потенциальные  угрозы среды.

2. Качество  системы стратегического планирования  для достижения целей деятельности  фирмы.

3. Координация  и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей между организационными частями.

4. Способность  получать относительно недорогие  средства для капитальных затрат и оборотных средств.

5. Уровень  поддержки информационных систем  при принятии стратегических  и рутинных решений.

6. Своевременная  и точная информация для управления об основной и конкурентной среде.

7. Имидж и корпоративный патриотизм.

     Инфраструктура  организации может являться конкурентоспособным  преимуществом [15]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. ОСОБЕННОСТИ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И  ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 

     Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Технологии (причем, не только чисто технические, но и управленческие, информационные и др.), включающие в себя различные средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся достаточно сложными и значимыми, так как их решение может привести к серьезным и положительным в перспективе последствиям для организации. В то же время они могут привести к негативным процессам во внутренней жизни организации, разрушить ее организационную структуру, демотивировать работников [3].

     Что касается структуры компании, то существует несколько вариантов организационных структур: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. А в последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая и горизонтальная. Немного о каждой структуре [23].

     Линейно-функциональная структура.

     Деятельность  компании осуществляется разрозненными  функциональными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее  функциональное подразделение.

     Основные  принципы:

- стабильность;

- экономия на управленческих расходах;

- специализация  и компетентность;

- быстрое  решение простых проблем, находящихся  в компетенции одной функциональной  службы;

- ориентация  на действующие технологии и  сложившийся рынок;

- ориентация на ценовую конкуренцию [22].

     Матричная структура.

     Это организация с функциональными  подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные  рабочие группы; затем следует  формирование постоянно действующих  команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов [12].

     Основные  принципы:

- инновации;

- назначение  конкретного лица, к которому  сходятся все вопросы, касающиеся проекта;

- знания  и опыт может передаваться  от одного проекта к другому;

- быстрое  реагирование на нужды проекта  и заказчиков;

- согласованность  управления проектами может обеспечиваться  посредством осознанного конфликта;

- плановый  контроль, система поддержания равновесия, переговоры между руководителями проектов и функциональных подразделений организации [3].

     Дивизиональная  структура.

     В такой структуре часть или  даже все «штабные» функции придаются  производственным звеньям. Это позволяет  им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы руководства компании высвобождаются для решения стратегических задач.

     Основные  принципы:

- гибкость (наиболее эффективны в динамической среде);

- оперативность  принятия решений;

- междисциплинарный  подход;

- быстрое  решение сложных межфункциональных  проблем;

- ориентация  на новые рынки и технологии;

- ориентация на неценовую конкуренцию [4].

     Сетевая структура.

     Компании  с такой структурой основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах и объединенных в сети бизнесах в рамках одной компании. Команды действуют как сеть элементов, выполняя функции: клиент - сервер.