Всеобщий менеджмент качества (TQM)

Дата поступления: 25 Марта 2012 в 13:35
Автор работы: n****@yandex.ru
Тип: реферат
Скачать целиком (623.47 Кб)
Содержимое работы - 1 файл
Скачать файл  Открыть файл 

16.doc

  —  3.47 Мб

 

TQM и организационные модели

Хотя всеобщее качество - это новый способ рассмотрения вопросов управления организацией, сказать, что это совершенно новая организационная модель, нельзя. При сравнении с хорошо известными организационными моделями видно, что этот подход содержит многие аспекты уже проверенных моделей.

На практике используются три основные организационные модели:

        механистическая

        органическая

        культурная.

Сравнение всеобщего качества и этих моделей в обобщенном виде показано в табл. 4 [16]

Таблица 4. Основные сравнительные характеристики TQM и организационных моделей

 

Характеристика

Концепция TQM

Механистическая модель

Органическая модель

Культурная модель

Цель

Выживание в долгосрочной перспективе

Организационная эффективность и высокие показатели функционирования

Выживание организации

Удовлетворение индивидуальных запросов, развитие персонала

Определение качества

Удовлетворение потребностей потребителя или их превышение

Соответствие стандартам

Удовлетворение запросов потребителей

Удовлетворение запросов отдельных групп

Роль/природа окружающей среды

Размытые границы организации и окружающей среды

Объективная внешняя граница

Объективная внутренняя граница

Предписанного типа/ границы устанавливаются в ходе взаимоотношений

Роль менеджеров

Сфокусированность на совершенствовании и создании стратегии, способной производить ресурсы на выходе с высоким качеством

Координация и явный контроль

Координация и скрытый контроль через разработку видения и системы

Координация и посредничество в переговорах в отношении видения и системы вознаграждения

Роль работников

Работники наделены полномочиями, обучены и подготовлены, имеют необходимые навыки и умения

Пассивное следование инструкциям

Реактивная /самоконтроль на основе параметров системы

Активная /самоконтроль, участие в формировании видения, системы

Структурная рациональность

Горизонтальные процессы начинаются от поставщиков и заканчиваются у потребителей, получая при этом поддержку команд

Цепочка подчинения (вертикальная)
Техническая рациональность

Потоки процессов (горизонтальные и вертикальные)
Организационная рациональность

Взаимное корректирование при появлении отклонений в любом направлении
Политическая рациональность

Отношения к изменениям

Изменения, постоянное совершенствование, обучение и поощрение

Ценится стабильность, обучение идет через специализацию

Изменение и обучение помогают адаптации

Изменение и обучение ценятся как самодостаточные факторы



В механистической модели , разработанной теоретиками классического менеджмента, организация рассматривается как инструмент или машина, созданные исключительно для получения прибыли владельцем. Работа разделяется на элементарные задачи, а основное внимание уделяется производительности, соответствию и стабильности.

Хотя механистическая модель, как и теория всеобщего качества, исходит из предположения, что организация существует для достижения конкретной цели, всеобщее качество более широко подходит к понятию качества. Для этого в ней применяется подход на основе открытых систем, при которых менеджеры считаются лидерами и аналитиками, а не людьми, которые планируют, организуют, направляют и контролируют. При TQM также расширяются роли работников, используется скорее горизонтальная, чем вертикальная организация работ, основное внимание уделяется постоянному совершенствованию, а не ставке на стабильность. Узко мыслящие менеджеры и те, кто критикуют TQM, часто рассматривают эту философию бизнеса в чисто механистическом смысле и не видят возможностей для ее более широкого применения.

Органическая модель рассматривает организационные системы как живые организмы, зависящие от среды обитания, из которой они получают ресурсы. В этом смысле данные системы должны подстраивать поведение своих частей так, чтобы сохранять свойства всей структуры в приемлемых границах. Эта модель исходит из допущения, что такие цели систем, как необходимость выжить, заменяют цели, связанные с функционированием (например, с получением прибыли). Всеобщее качество в этом отношении имеет такие же ориентиры, поскольку в конкурентной среде выживание часто становится основным стимулом, заставляющим адаптироваться к этой среде. Поэтому удовлетворение потребителей как одно из определений качества вполне соответствует такому подходу.

В органической модели организационные единицы не автономные. Это в целом совпадает с идеей развития партнерства, поддерживаемой в подходе на основе всеобщего качества. При этом общее видение миссии организации заменяет страх как мотиватор и рычаг управления деятельностью, работники работают, ориентируясь на общие убеждения и ценности, горизонтальные коммуникации становятся такими же важными, как и вертикальные, и организация движется в сторону более высокой координации и организационной рационализации. Кроме того, организация должна адаптироваться к широкому спектру внешних сил. В этих вопросах у всеобщего качества много схожих черт с органической моделью.

Это помогает объяснить, почему многие практики рассматривают всеобщее качество как что-то новое, в то время как многие ученые считают, что его корни, уходящие в теорию систем, были известны уже несколько десятилетий назад.

Культурная модель рассматривает организацию как совокупность соглашений о взаимодействиях, которые добровольно заключили между собой отдельные лица. Культура организации и социальная среда активизируются в результате действий членов организации или формируются ими в желательном для них виде. С позиций этой модели цель организации - обслуживать разнообразные запросы всех тех, на кого она влияет, то есть всех заинтересованных сторон, входящих в контактную аудиторию.

Примерно ту же точку зрения часто выражают и сторонники всеобщего качества. Но из-за многообразия заинтересованных сторон качество приобретает много значений, и поэтому ценности и предназначения организации необходимо согласовывать. Хотя всеобщее качество обычно исходит из допущения, что организации должны адаптироваться к ожиданиям потребителей, последние идеи в отношении партнерств и обмена лучшими приемами (даже с конкурентами) вполне согласуются с культурной моделью.

В культурной модели менеджеры более явно играют роль лидеров, ослабляя контроль и передавая властные полномочия, чтобы удовлетворить запросы многих лиц. При этом работники имеют больше возможностей при формулировании организационных целей, а все структурные решения строятся на основе ценности и обязательно учитывают автономность отдельных лиц (политическая рациональность). Потребности в обучении определяются не столько в результате адаптации к силам окружающей среды, сколько с учетом запросов отдельных лиц. Следует отметить, что многие из этих признаков характеризуют последние тенденции в ходе эволюции отдельных составляющих всеобщего качества, к которому стремятся организации, имеющие высокие показатели функционирования.

Обобщая, можно сказать, что всеобщее качество эволюционировало и, начав с выступлений против механистической модели управления, вобрало в себя многие черты органической модели. Однако последние тенденции показывают, что идеи культурной модели все больше начинают влиять на философию TQM.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном разделе рассмотрены основные положения и стратегии концепции Всеобщего Менеджмента Качества (TQM), которая может использоваться в качестве основы для построения интегрированной системы управления предприятием. Раскрыто содержание концептуальных подходов и принципов, разработанных известными специалистами в области качества Демингом, Джураном, Кросби и положенных в основу концепции TQM.

В сжатой форме, но достаточно подробно изложено содержание базовых управленческих элементов (стратегий) концепции TQM:

        стратегии сфокусированности на потребителях (внешних и внутренних)

        стратегии ориентации на процесс

        стратегии на постоянное совершенствование и обучение

        стратегии наделения сотрудников полномочиями и командная работа

        стратегии управления на основе фактов

        стратегии на масштабное лидерство.

В разделе проведено сравнение основных положений концепции TQM и теории агентских соглашений, которая в последнее время стала объектом исследований со стороны специалистов по управлению. Сторонники данной теории придерживаются мнения, что высоких показателей функционирования можно достичь за счет правильного составления контрактов с агентами и согласования их целей. Однако, по мнению большинства специалистов по качеству, строить систему управления предприятия на основе концепции TQM целесообразней, т.к. культуру качества можно поддерживать и улучшать в долгосрочной перспективе и для этого требуется меньше затрат. Данное утверждение подтверждается высокими результатами, которых уже добиваются компании, сделавшие ставку на вариант TQM.

Сведения, приведенные в данном разделе, позволят успешно изучить вопросы, связанные с концепциями управления по целевым издержкам и комплексной безопасности предприятия


 

Концепция управления по целевым издержкам

Основные положения

Управление по целевым издержкам имеет такое же важное значение для конкурентоспособности предприятия, как и вопросы обеспечения и управления качеством продукции и услуг. Следует отметить, что для российских компаний освоение принципов и методов «Бережливого Производства и Мышления» приобретает особую актуальность в связи с проблемами, обусловленными менталитетом большинства российских людей и проявляющих себя в расточительности и необоснованных затратах времени и ресурсов в производстве.

Важность и необходимость применения в интегрированном управлении предприятием подхода LTM (Lean Thinking and Manufacturing) состоит в том, что его успешное внедрение и использование может обеспечить долговременную конкурентоспособность предприятия, прежде всего, за счет внутренних инвестиций на совершенствование управления, улучшение деятельности по повышению качества, а также безопасности предприятия, обеспеченных рациональной экономией различных видов ресурсов.

Одним из создателей и успешных пользователей подхода к управлению по целевым издержкам стала японская компания Toyota, которая в середине 60-х годов ХХ в. ввела его в управление сборочным производством и добилась выдающихся результатов на пути устранения потерь. Принятие принципа управления по целевым издержкам и устранение потерь позволили компании Toyota в течение 35 лет быть лидером в снижении стоимости своих автомобилей.

Возможности системы TPS (Toyota Production System), основной функцией которой является выявление и устранение потерь, которые условно называются «невидимыми» (из-за того, что они являются естественной частью каждодневной работы и, как правило, ускользают от поверхностного контроля), весьма образно определил С. Синго, один из создателей этой системы. По его словам, «...производственная система компании Toyota, направленная на абсолютное исключение потерь, столь могущественна, что могла бы «выжать воду из сухого полотенца» [18].

После глобального нефтяного кризиса 1973 года многие компании в Японии взяли на вооружение опыт Toyota и в дальнейшем развитие концепции управления по целевым издержкам проявлялось в различных формах адаптации ее основных принципов и методов к отраслевой специфике различных предприятий.

В США еще в 1937 г. Р. Коузом, нобелевским лауреатом по экономике 1991 г., было предложено рассматривать в качестве единицы экономической деятельности «деловую операцию». Он считал, что посредством совершения деловой операции экономические ценности переходят от одного лица к другому, и, в конечном счете, именно они составляют суть рынков и являются основой деятельности предприятий [19].

Деловая операция происходит в тот момент, когда два лица заключают соглашение (берут на себя обязательства) об обмене товарами или услугами за наличные или другое вознаграждение. При осуществлении деловой операции поставщик обязуется поставить товары или услуги заказчику и несет при этом определенные затраты на деловую операцию. Поставщик является в этом случае кредитором, а заказчик (дебитор) обязуется выплатить оговоренную сумму и также несет затраты, связанные с приобретением продукта.

Следствием этого подхода стала теория, известная как «экономика операционных издерже ». Р. Коуз предложил разбивать эти понесенные издержки на отдельные операции (например, на получение информации, определение цены продукта, выплату комиссионных, расходы на то, чтобы добраться до места заключения сделки и т.п.). При повторяющихся операциях соответствующие долгосрочные затраты могут составлять значительную сумму и в этом случае больше подходят другие формы заключения сделок – вне контекста свободного рынка.

Основные положения Р. Коуза заключаются в следующем:

1) В принципе имеются два альтернативных способа, с помощью которых отдельные лица могут обменивать или перераспределять ресурсы. Первый из них осуществляется на свободном рынке, где можно свободно покупать или продавать соответствующие ресурсы, и другой - в организации, где отдельные люди находят совместные решения проблемы передачи ресурсов.

2) Отдельные люди стремятся к минимальным операционным издержкам – в том смысле, что они всегда ищут решение с минимальными затратами для операций, в которых они заинтересованы.

3) Фирма работает эффективно, когда затраты на деловые операции внутри фирмы становятся меньше затрат на аналогичные операции, через рынок. Фирма достигает своего предела, когда затраты на дополнительные операции внутри фирмы становятся больше затрат на те же операции, выполняемые через рынок.

4) Для некоторых операций сопутствующие затраты таковы, что для их осуществления наиболее подходит рыночная среда, в других случаях затраты на сделки в рамках свободного рынка могут оказаться настолько значительными, что для получения тех же результатов могут потребоваться дополнительные организационные усилия.

Например, в договорах о личном найме тип договора может зависеть от вида оказываемых услуг. Большинство людей используют этот тип договора, если они нанимают поверенного для передачи своей собственности или бухгалтера для составления налоговой декларации. Другие договоры о найме являются более открытыми в том смысле, что выплачивается заработная плата или жалованье, но полностью суть предоставляемых услуг не оговаривается в такой степени. Для, типа договора о найме, который предусматривает выплату постоянного жалованья, требуются существенные затраты на контроль и другие затраты со стороны работодателя, необходимые для получения соответствующих услуг.

Экономика операционных издержек позволяет понять, почему создаются фирмы и почему в них используются определенные внутренние структуры, функционирование которых связано с соответствующими издержками.

Если бы экономические издержки не были присущи любой экономической деятельности, т. е. рынки были бы совершенны и эффективны в конкурентном смысле, тогда бы не было необходимости в фирмах и менеджерах, При этом действовал бы принцип «невидимой руки» Адама Смита, т.е. все продукты и услуги производились и приобретались бы отдельными лицами, покупающими и продающими свои профессиональные навыки на свободных рынках, где все цены сбалансированы и способствуют оптимальному и эффективному движению ресурсов в экономике. Независимо от сложности конечного продукта отдельные специалисты могли бы продавать свои умения по наивысшей цене, последовательно выполняя работу по различным аспектам конечного продукта таким образом, чтобы обеспечить минимальную стоимость для конечного потребителя. При этом кроме последнего производителя в этой цепочке, никто бы не знал результата конечной цели их деятельности. В окончательном виде отношения «организация-рынок» определяются решением, соответствующим минимальным затратам для конечного продукта.

Экономика операционных издержек – достаточно эффективная теория экономической деятельности в реальных условиях, однако, как и все теоретические модели, она не лишена определенных недостатков. Ее главным недостатком является то, что в ней не исследуется природа самих деловых операций и в ней не выделяется реальная основа экономической деятельности – концепция затрат [15].

П. Друкер развил теорию операционных издержек в части таких важных ее аспектов, как концепция «операции, как единицы измерения затрат», разработал подходы к выявлению центров сосредоточения затрат на предприятии, методы установления категорий и структуры затрат, выбор наиболее эффективных методов и средств их контроля. Согласно его выводам, основные трудности управления затратами заключаются в сборе, учете и анализе данных, которые необходимы для определения структуры реальных затрат с учетом выполненных операций. Проблема обостряется тем, что современными системами бухгалтерского учета, применяемыми на предприятиях, указанные задачи не решаются должным образом [20].

Рассмотрим основные положения концепции, предлагаемой П. Друкером. Согласно его подходу, не существует стандартного ответа на вопрос, что считать «операцией» и какая из операций, во множестве осуществляемых в рамках бизнеса, должна быть показательной при определении затрат. Это определяется скорее характером конкретного бизнеса, чем принятой практикой учета или экономическими теориями.

Например, во многих видах бизнеса количество выписанных счетов является самым простым и легко определяемым показателем количества операций, и отдельный счет может служить достаточно надежным показателем доли затрат, приходящихся на отдельный товар. Иногда более удобной единицей измерения операций служит отгрузка, особенно в том случае, если по одному счету отгружается много разных товаров.

В торговых предприятиях хорошим показателем структуры затрат служит такой показатель, как количество покупок на одного покупателя. Чем больше этот показатель, тем больше эффективность торговых операций. Количество покупателей, которые приходят в магазин, чтобы купить определенное количество определенного товара, может быть гораздо более надежной единицей измерения операций для магазинов, чем любая другая единица измерения.

Компания среднего масштаба, производящая компьютеры, может измерить операции количеством разработок, необходимых для выполнения одного заказа. Разработка, требующая огромного количества технической и канцелярской работы, является центром сосредоточения затрат и, образно говоря, «черной дырой», в которой исчезают дефицитнейшие и самые дорогие ресурсы - таланты компании.

На заводе алюминиевых изделий в качестве удобной единицы измерения операций может применяться количество производственных циклов в процессе горячей прокатки алюминия на прокатном стане. Однако, в цехе горячей штамповки этого же завода (где изготавливают, например, решетки для радиаторов автомобилей или дверные ручки для рефрижераторов) удобной единицей измерения операций является количество человеко-часов, требующихся квалифицированному мастеру для изготовления отдельной пресс-формы.

Для коммерческой авиалинии наиболее значимой единицей учета затрат может быть число имеющихся в наличии, но не проданных место-км на конкретный маршрут или на конкретный полет.

Для компании, выпускающей товары широкого потребления, которые распределяются через множество независимых продавцов, правильной единицей исчисления операций будет количество обращений к дилерам на каждый миллион денежных единиц, вырученных от продажи товара. Такой единицей может быть даже количество дилеров, необходимое для продажи определенного объема товара. Обслуживание каждого дилера требует примерно одинаковых затрат. Если и есть разница, то в пользу более крупного дилера, которому требуется меньше обращений к поставщику. Кроме того, у него обычно более низкий уровень риска неплатежа по кредиту, и он платит быстрее.

В перерабатывающих отраслях промышленности с более высоким уровнем капиталовложений (например, в целлюлозно-бумажной промышленности или при производстве нефтепродуктов) наиболее значимой единицей учета затрат может быть время. Например, время, которое требуется, чтобы выпустить различные виды товаров на одну и ту же сумму продаж (за минусом закупленного сырья). В таких отраслях промышленности затраты являются функцией времени.

В одной крупной химической компании в качестве самостоятельных единиц и реальных измерителей затрат довольно эффективно применялись следующие показатели:

        количество выписанных счетов

        количество обращений потребителей с просьбой пояснить способы пользования товаром

        количество модификаций товаров специального назначения.

Таким образом, суть концепции «операции как единицы затрат» заключается в анализе бизнеса с целью выявления операций, наиболее характерных для него. Выполнение данной процедуры является для руководства предприятия существенным шагом к пониманию своего бизнеса и его экономики. Кроме того, полученные результаты могут использоваться при принятии решений по управлению затратами.

Действенность анализа затрат, основанного на операциях, иллюстрируется примером типичной ситуации, характерной для крупных компаний – производителей бакалейных товаров и пищевых продуктов в упаковке [20].

Традиционно продавцы бакалейных товаров, как и большинство продавцов розничных товаров, исчисляют среднюю цифру затрат, отталкиваясь от чистой валовой прибыли. Исходя из этого, менеджеры предприятия вполне справедливо считали наиболее выгодным товаром тот, который дает наибольшую чистую валовую прибыль, хотя в сети хорошо управляемых супермаркетов учитывают также и скорость товарооборота.

В действительности реальные затраты для данного случая зависели от количества операций, которые требовались для реализации каждого товара. Выяснилось, что при сравнительно одинаковых значения чистой прибыли, приходящихся на один вид товара, их доли в затратах различаются. Например, продавец сухих полуфабрикатов из дробленого зерна и пакетов консервированных супов считал, что оба товара дают ему примерно одинаковую прибыль (чистая прибыль для зерна составляла 1,26 доллара, а для консервированного супа - 1,21 доллара). Но исследование на основе операций показало, что реальная прибыль для зерновых полуфабрикатов составляет только 25 центов с одной коробки против 71 цента с одной коробки супа. А товары детского питания, хотя и давали более высокую валовую чистую прибыль и имели более высокий оборот, в действительности приносили убытки их продавцу, поскольку требовали чрезмерного количества погрузочно-разгрузочных работ [20].

Таким образом, основная идея вышерассмотренной концепции заключается в том, что менеджеры, освоив и внедрив в свою практику принцип «бизнес как система операций», могут существенно повысить эффективность управления затратами на своих предприятиях.

Следующий принцип концепции «операции как единицы затрат» заключается в том, что при определении операций менеджеры должны опираться на свой опыт и здравый смысл. Кроме того, различия во мнениях менеджеров по поводу выбора и обоснования состава операций должны также анализироваться, т.к. каждое мнение имеет свою ценность. Если результаты анализа затрат на производство товара отличаются при применении различных единиц измерения, это само по себе является важной информацией. По крайней мере, для менеджеров это может служить объяснением причин разногласий, возникающих при обсуждении достоинств и недостатков того или иного товара.

В бизнесе, где есть возможность выделить обособленные цепочки бизнес - процессов могут и должны быть определены затраты на каждый такой процесс с учетом затрат на осуществление наиболее характерных операций, из которых он состоит. Затраты на все процессы, объединенные вместе, дают общие затраты для данного бизнеса.

Данный подход наиболее эффективен для сфер деятельности предприятия, для которых характерны высокие и практически постоянные эксплуатационные затраты. Например, общие затраты на эксплуатацию торгового судна в процессе его плавания обязательно учитываются независимо от того, имеет ли он груз или нет, поскольку нельзя отправить в море часть судна. Точно также на целлюлозно-бумажном комбинате оборудование для переработки целлюлозы может работать или не работать, но работать наполовину оно не может. Поэтому затраты на эксплуатацию оборудования постоянны и должны обязательно учитываться в полном объеме всякий раз, когда идет процесс производства бумажной массы. Кроме того, эти затраты остаются такими же высокими независимо от количества полученной бумажной массы.

Рассмотрим метод определения отдельных операций на примере морских перевозок.

Во-первых, начнем с канцелярских операций, относящихся к множеству отдельных перевозок. Установлено, что независимо от того, является ли перевозка крупной или небольшой, высока ли стоимость груза или нет, громоздкий ли груз или малогабаритный, включает ли сопроводительный документ несколько десятков наименований грузов или одно, объем канцелярской работы остается неизменен. Так как процедуры, как правило, определены законодательно, то и соответствующие документы выписываются и оформляются надлежащим образом. В связи с этим, доля затрат на канцелярские работы при каждой перевозке определяется долей всех затрат на канцелярские работы, поделенной на общее количество перевозок, осуществляемых на данном маршруте.

Далее необходимо рассмотреть операции, связанные с выполнением погрузочно-разгрузочных работ. Здесь единицей измерения затрат является погрузочно-разгрузочный час. Доля затрат на погрузку и разгрузку одного груза равна общим затратам на погрузочно-разгрузочные работы, поделенным на долю времени, которую занимает погрузка-разгрузка одного груза в общем времени погрузки-разгрузки. Это означает, что крупногабаритные упаковки более экономичны для судоходной линии, чем малогабаритные.

Наконец, существуют затраты на эксплуатацию корабля, которые остаются практически постоянными независимо от характера перевозимого груза. Капитальные затраты, техническое обслуживание, зарплата судовой команде, страховка, даже топливо, остаются неизменно высокими, идет ли корабль с грузом или без него. Поэтому эксплуатационные затраты на перевозку одного груза равны той их доле во всех эксплуатационных затратах, которая соответствует проценту, занимаемому данным грузом в грузовом пространстве, фрахтуемом при типичной перевозке.

Таким образом, общую долю затрат на перевозку образует сумма агрегированных показателей, характеризующих свою долю затрат в отдельности.

Важность проведения подобного анализа состоит в том, что он позволяет выявить факты, которые могут объяснить причины снижения прибыли, в том числе из–за трудно учитываемых затрат, незаметных при осуществлении обычной трудовой деятельности.

В развитии концепции управления по целевым издержкам заслуга П. Друкера, помимо определения понятия «операция» как единицы измерения затрат, состоит в разработке подхода к выявлению центров и пунктов сосредоточения затрат.

Он считал, что если процедура анализа операций не проводится или проводится неправильно, работа по контролю и сокращению затрат на предприятии не принесет ожидаемых от нее результатов. Интересно высказывание самого П. Друкера по этому поводу: «Сокращение затрат, проводящееся ежегодно в каждом бизнесе, так же предсказуемо, как простуда весной. Это почти забавно, но через 6 месяцев затраты снова возвращаются на прежний уровень и бизнес снова готовится к проведению следующего мероприятия по снижению затрат» [20].

По его мнению, наилучшим и самым эффективным средством контроля над затратами является полное сосредоточение всех ресурсов на достижении результатов, поскольку затраты не существуют сами по себе, а всегда появляются там, когда есть стремление достичь результата. Отсюда следует, что важен не абсолютный уровень затрат, а соотношение между усилиями и полученными результатами. Не важно, насколько дешево обходится работа или насколько квалифицированно выполняется - она будет пустой тратой сил, если не приносит результатов.

Поэтому максимизация благоприятных возможностей - является прямой дорогой к достижению высокого соотношения усилий и результатов, а с ним и к контролю над затратами, достижению и поддержанию их низкого уровня. Это ключевое положение, т.к. остальные усилия по контролю над затратами являются скорее второстепенными, чем главными.

Анализ затрат и контроль за затратами необходим даже тогда, когда на предприятии налажена работа по планированию и оценке результатов мероприятий по выявлению благоприятных возможностей, привлечению и концентрации усилий и ресурсов для их реализации, организации и контролю эффективного использования этих ресурсов. Дело в том, на практике ни один бизнес не может функционировать без того, чтобы не растрачивать по мелочам свои усилия и ресурсы, подобно тому, как машина не может работать без потерь на трение.

Но эффективность затрат в бизнесе можно повысить так же, как можно увеличить КПД механизма, уменьшив трение, возникающее в результате взаимодействия элементов данного механизма с внешней средой (внешние потери) и друг с другом (внутренние потери).

Примерами необходимых условий для эффективного контроля над затратами могут служить следующие рекомендации [20]:

1) Следует концентрироваться на контроле затрат в местах их возникновения. Установлено, что для того чтобы сократить на 10% статью затрат в 50 тыс. долларов, требуется приблизительно столько же усилий, как и на сокращение на 10% статьи затрат в 5 млн. долларов. Другими словами, когда 90% затрат образуются в результате первых 10% действий, затраты следует считать социальным явлением и принимать соответствующие этому меры.

2) Данные по разным затратам должны обрабатываться по-разному, т.к. они, как и товары, имеют бесконечное множество характеристик.

3) Единственный эффективный путь к сокращению затрат состоит в сокращении деятельности. Попытки сократить дополнительные затраты редко оказываются эффективными. Мало смысла в том, чтобы пытаться сделать задешево то, что не нужно было делать вовсе.

4) Эффективный контроль над затратами требует, чтобы бизнес оценивался в целом так же, как понимание бизнеса в целом требует полного представления обо всех его результативных областях.

В противном случае затраты будут снижены в одной области деятельности за счет простого перемещения их в другую область, что через некоторое время проявит себя при периодическом анализе деятельности предприятия, когда выяснится, что величина общих затрат практически не снизилась. На практике, кампания по сокращению затрат обычно начинается с заявления руководства о том, что никакая деятельность или отдел не будут сокращены. Это обрекает все мероприятие на провал и может привести только к тому, что важным видам деятельности будет нанесен ущерб, а неважные через несколько месяцев все равно окажутся на прежнем уровне затрат, что обязательно себя проявит. Примерами такого неэффективного подхода являются случаи, когда снижение заводской себестоимости достигается путем возложения всего бремени экономии на отдел экспедиции и склад. Другим примером снижения затрат на содержание товарно-материальных запасов являются действия руководства, когда затраты на неконтролируемые перемещения товаров относятся на заводскую себестоимость. Есть примеры существенного снижения затрат, достигаемого путем закупки более дешевого сырья, которое, однако, приводит к тому, что оборудование дольше, медленнее и в результате с большими затратами обрабатывает материал-заменитель не очень хорошего качества.

5) Стоимость - это термин экономики. Следовательно, система затрат, которую необходимо анализировать, затрагивает всю экономическую деятельность предприятия, в результате которой производятся экономические ценности. Стоимость в этом случае следует определять как сумму, которую платит потребитель, чтобы получить запрашиваемые товары или услуги и извлечь из них всю пользу полностью.

На практике стоимость определяется скорее в юридических терминах, чем в экономических, т.е. как расходы, образующиеся в рамках отдельного бизнеса как юридического лица. Такое определение оставляет за рамками бизнеса массу действительных затрат.

Например, установлено, что 2/3 стоимости каждого отдельного товара лежат за пределами одного отдельного бизнеса. На долю производителя приходится максимум 1/4 стоимости, которую платит потребитель, - оставшаяся часть приходится на приобретенные производителем материалы, расходы на содержание и эксплуатацию производственного оборудования, и, безусловно, на затраты на распространение товара, которые обычно возникают у юридически самостоятельных предприятий оптовой и розничной торговли. При этом продавец (например, универсальный магазин) также отвечает только за небольшую часть общих затрат. Для него основные затраты - это затраты на товары, которые он покупает для продажи и т.д.

Таким образом, то, что является существенно значимым для покупателя, и что, в конечном итоге, может повлиять на принятие его решения о покупке или отказе от нее, определяется величиной общих затрат. Покупателю совершенно неинтересно, как распределяются затраты между всеми участниками экономической цепочки, осуществляющими производство и реализацию от исходного сырья до готового товара. Все, что его интересует, это сколько он платит за то, что получает.

Отсюда следует, что при контроле только над затратами, образующимися в пределах одного отдельного бизнеса в экономической цепочке, нельзя признать, что затраты действительно находятся под контролем. При осуществлении по-настоящему эффективного контроля над затратами требуется, чтобы все затраты были известны и процесс их образования был прозрачным и объяснимым с точки зрения бизнеса.

В действительности, определение стоимости может выходить за пределы понятия «товар, приобретаемый покупателем». Никто не покупает вещь. Покупатель приобретает удовлетворение и пользу, которую он из нее извлекает. Поэтому истинные экономические затраты должны включать все, на что покупателю приходится тратить деньги, что бы полностью извлечь пользу из своей покупки (например, на эксплуатацию, техническое обслуживание, ремонт и т.д.).

Из этого совсем не следует, что товар должен продаваться по более высокой цене, если затраты на его техническое обслуживание сравнительно малы. В некоторых случаях покупатель руководствуется причинами, для которых экономичность применения товара является несущественным фактором, а цена на данный товар имеет больший вес с точки зрения уровня начальных затрат.

Например, в США и Великобритании муниципалитеты имеют строгие ограничения на возможность получения займов, но сравнительно большие возможности для взимания налогов. Поэтому они могут позволить себе иметь более высокий уровень текущих затрат, которые оплачиваются из налогов, при условии, что капитальные затраты, которые обеспечиваются из источников, не связанных с получением займов на возмездных условиях, остаются низкими. В результате муниципалитеты в этих двух странах неохотно покупают алюминиевые столбы для фонарей уличного освещения, которые через двадцать пять лет становятся дешевле стальных, но стоят дороже при приобретении. И это положение будет сохраняться столько, сколько законодательно установленные правила будут определять поведение покупателей, заставляя их поступать неразумно с экономической точки зрения [20].

Из вышесказанного следует, что анализ затрат не будет по-настоящему значимым и надежным средством контроля, пока его данные не будут сопоставлены с данными маркетингового анализа, проводимого как бы из вне, т.е. со стороны потребителя. Взятые отдельно данные анализа затрат, как правило, отражают субъективную точку зрения менеджмента предприятия – производителя (поставщика).

Имеется еще один важный момент, который часто игнорируется в деятельности по управлению затратами – анализ затрат поставщиков. Многие успешные компании рассматривают контроль над внешними затратами как реальный ключ к успеху и поэтому также анализируют затраты, образующиеся у их поставщиков в процессе производства, не выходя за рамки контроля над ними с юридической точки зрения. Успех этих компаний обусловлен тем, что они тщательно отбирают надежных производителей - поставщиков сырья, материалов и комплектующих, разрабатывают для них новые, более совершенные производственные процессы и точно определяют их затраты на производство. Кроме того, эти компании ведут работу по контролю над структурой затрат своих независимых дилеров.

Таким образом, для того, чтобы контролировать затраты, бизнесу необходимо проводить анализ, основными результатами которого являются:

        определение центров сосредоточения затрат - областей бизнеса, где накапливаются значительные затраты и где эффективное их снижение может принести реальные результаты

        выявление важных пунктов затрат в пределах каждого центра их сосредоточения

        представление бизнеса в целом как один поток затрат

        представление стоимости товара как суммы, которую платит потребитель, а не как суммы затрат, которая возникает в пределах компании как юридического лица или объекта налогового учета

        классификация затрат в соответствии с их основными характеристиками, используемыми для диагностики затра .

Также важными для организации и осуществления эффективного управления затратами являются следующие вопросы:

        где и в каких процессах бизнеса сосредоточиваются затраты?

        где действительно стоит их контролировать, т.е. на каких участках относительно небольшое улучшение контроля над затратами может принести реальное и значительное снижение общих затрат?

        где находятся участки, на которых значительное снижение затрат не повлияет на общий уровень затрат?

Рассмотрим виды затрат, относящиеся к наиболее типичным центрам сосредоточения затрат.

Затраты денежных средств (как для бизнеса производителя, так и для бизнеса продавцов) в совокупности с затратами, связанными с физическим перемещением материалов и товаров, обычно составляют более 35% общих затрат, или около 50% общих затрат за вычетом стоимости сырья. Хотя это соотношение довольно часто встречается в практике бизнеса, тем не менее, эти два участка зачастую не рассматриваются как типичные центры сосредоточения затрат [20].

1. Привлечение и распределение денег в бизнесе всегда являются основным центром сосредоточения затрат.



Это тот участок, где работа по их учету наименее трудоемка и приносит наиболее значимые результаты. В этой связи, руководителям предприятий легче предпринять действия по ускорению оборота денег, чем исправить неблагоприятное положение с чистой прибылью. Чаще всего компаниям не удается продумать и реализовать на практике такую структуру финансов, которая бы в наибольшей степени соответствовала их отрасли экономики и обеспечивала им наилучшее использование самого дорогого ресурса - денег.

А) Типичной является ситуация, когда бизнес использует денежные средства в форме акций в обеспечение банковской ссуды, хотя известно, что нельзя получить доход от акций, которые обеспечивают банковскую ссуду.

Примером такого неразумного использования денег является неудачный опыт одной из самых крупных американских компаний, выпускающей консервированные продукты питания (томаты, горох, кукурузу). Ее руководство решило полностью обеспечить финансирование деятельности в этой области через акционерный капитал. Но когда созревшие овощи приходилось консервировать и хранить на полках до следующего года, превращая тем самым акционерный капитал в товары и замораживая его на многие месяцы до момента продажи этих товары, выяснилось, что принятое решение далеко не лучшее, эффективней было взять ссуду в банке под самую низкую процентную ставку. Таким образом, в результате непродуманных решений руководства по привлечению и использованию финансовых ресурсов компания становилась по мере роста объема своего производства все менее прибыльной, пока чуть не погубила себя своим слишком большим успехом [20].

Б) Нередко совершается ошибка, когда компании используют долгосрочный кредит для удовлетворения чисто сезонных потребностей (например, для содержания товарных запасов, уровень которых постоянно колеблется). В этом случае, предприятия платят процент в течение длительного времени за деньги, которые они используют в течение всего 2-3-х месяцев.

В) Часто встречаются компании, вложившие большую часть акционерного капитала в недвижимость, которая приносит минимальный доход и которую вообще не следовало бы приобретать, либо ее покупка должна была быть обеспечена деньгами под обычную закладную или средствами страховой компании.

Обобщая все вышесказанное, можно сказать, что верный путь к управлению финансовыми затратами состоит в ясном представлении экономики бизнеса и правильном выстраивании финансовой политики по его инвестированию.

Краткое описание
Цель модуля состоит в ознакомлении обучающихся с принципами и общими положениями концепций «Всеобщего Менеджмента Качества» (TQM - Total Quality Management) и «Бережливого Производства и Мышления» (LTM - Lean Thinking and Manufacturing), комплексной безопасности предприятия. Выбор данных концепций в качестве базовых объясняется следующими обстоятельствами. Во-первых, они апробированы и успешно применяются многими передовыми зарубежными и отечественными предприятиями. Во-вторых, являются наиболее подходящими для использования в качестве методологической базы при разработке интегрированных систем управления на основе менеджмента качества.
Содержание работы
Введение
Этапы развития менеджмента качества
Концепция TQM
Основные понятия
Основополагающие принципы
Базовые элементы
TQM и теория агентских соглашений
TQM и организационные модели
Концепция управления по целевым издержкам
Основные положения
Сведения о контроллинге
Концепция «Бережливого Производства и Мышления» (LTM)
Концепция безопасности предприятия
Основные понятия
Безопасность материальных объектов и ресурсов
Экономическая (финансовая) безопасность
Экологическая безопасность предприятия
Комплексная система безопасности
Список литературы