Всеобщий менеджмент качества (TQM)

        что должно быть получено в результате процесса

        каким должен быть исходный продукт

        как управлять процессом.

Особо следует остановиться на управлении межфункциональным процессом. Роль его владельца должна быть четко определена, а права сопоставимы с властью функциональных менеджеров. Как показывает опыт, наиболее эффективна динамическая структура управления. Она предусматривает команду управления процессом, состоящую из всех менеджеров интегрированных процессов, включенных в межфункциональный процесс. Главная задача такой команды - обеспечивать выполнение задач, стоящих перед владельцами различных подпроцессов (операций, работ), составляющих горизонтальный процесс.

Для этого высшее руководство компании передает (делегирует) часть своих полномочий владельцам процесса и команде управления, убирая тем самым функциональные барьеры. Эффективность данной структуры управления оценивается бесперебойностью протекания и качеством горизонтального процесса. Поскольку процесс является источником качества продукции, то качество процесса должно соответствовать качеству результата этого процесса.

Фокусировка внимания на процесс означает также, что главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок. Влияние на процесс, а не на его результаты - базовая стратегия управления процессами компании, работающей в условиях TQM.

Концепция TQM не предполагает пассивного ожидания конечного результата с тем, чтобы потом исправлять выявленные ошибки или брак. Необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их. Это можно сделать, если в процессе преобразования входа (например, информации или материала) в выход (например, различные изделия или сервисные услуги) контролировать все этапы преобразования. В случае несоответствия, выявленного при сравнении измеренных значений параметров качества с требованиями спецификации, регламента или стандарта, можно с помощью обратной связи скорректировать ход выполнения операции.

Когда подобный контроль осуществляется на всем протяжении процесса от входа до выхода, то можно говорить о системе контроля процесса. Главное требование к системе контроля - предупреждение несоответствий, а не контроль конечного результата процесса. Воздействие на сам процесс осуществляется с помощью корректирующей обратной связи, базирующейся на результатах измерений.

Внимание к процессу (ориентация на процесс) означает изучение статистического материала результатов измерений протекания процесса, а не анализ каждого единичного результата. Полученный в итоге контроля статистический материал может дать достаточную информацию о том, насколько процесс работает хорошо и как его можно улучшить, что означает создание предпосылок для управления качеством процесса.

Управление качеством интегрированных процессов можно разделить подобно «трилогии Джурана» на три фазы:

        планирование

        контроль

        улучшение качества

Процесс планирования качества как первая фаза управления качеством включает планирование следующих этапов:

1) Форм и способов использования выхода процесса.

2) Установление требований пользователя к цели процесса (с допустимыми отклонениями).

3) Разработка спецификации поставщиков и входа.

4) Определение критериев эффективности процесса (затраты и время).

5) Разработка процесса (определение последовательности операций, состава и квалификации исполнителей, состава и характеристик оборудования, состава и содержания рабочих процедур).

6) Разработка системы контроля (определение индикаторов качества для входа, выхода и самого процесса, индикаторов эффективности, цепи обратной связи, ответственных владельцев процесса).

7) Выполнение процесса и контроль.

Таким образом, при разработке системы контроля процесс планирования должен предусматривать идентификацию процесса, т.е. содержать сведения о владельцах процесса.

Процесс контроля качества, являясь базой управления процессом, включает:

1) Отслеживание, заключающееся в фиксации показаний индикаторов и сравнении их с целевыми значениями.

2) Контроль, заключающийся в обеспечении стабильного выхода (с допустимыми отклонениями) на контролируемом этапе процесса при неожиданном изменении входных характеристик или ресурсов процесса.

3) Самоконтроль, выполняемый операторами (владельцами) процесса, которые должны:

        знать требуемые параметры качества выхода процесса независимо от того, какую операцию или работу они выполняют

        иметь средства и знания для проверки соответствия требованиям спецификации (регламента или стандарта)

        знать, где и как выполнить корректирующие действия для проведения процесса в соответствии с требованиями спецификации (регламента или стандарта)

        уметь выявлять и устранять все причины несоответствия на своей операции без перекладывания решения этого вопроса на руководителя процесса

Руководитель (менеджер) процесса привлекается в случае, когда в процессе возникают трудности, не поддающиеся решению самим оператором. При этом случае задача менеджера состоит не только в оказании помощи при решении проблемы, но и в том, чтобы предусмотреть улучшение процесса. В результате этого должны быть спланированы и осуществлены мероприятия, направленные на исключение появление этой проблемы в дальнейшем и/или способствующие принятию в дальнейшем оператором самостоятельного решения по соответствующему вопросу.

Процесс улучшения качества, в отличие от процессов планирования и контроля, не имеет четко определенной фазы в жизненном цикле любого процесса. Например, предложения по улучшению процесса могут возникнуть в конце фазы планирования, как результат пробных (тестовых) испытаний, или в любой момент в ходе выполнения процесса, как результат операционного контроля.

Иногда процесс улучшения сдерживается отсутствием возможностей самого процесса обеспечить заданные пользователем допуски на его выход. В этом случае важная роль отводится менеджеру процесса, который обязан проанализировать возможности процесса и допуски на его выходе и оптимизировать их соотношения с целью улучшения результатов и снижения стоимости процесса.

Основным стимулом совершенствования процесса является улучшение возможностей использования его выхода для большего числа пользователей. При этом могут использоваться следующие стратегии:

        улучшать деятельность путем снижения стоимости брака

        планировать улучшение качества процесса на уровне руководства.

Стоимость брака - основной индикатор качества процесса, определяющий цель и содержание большинства мероприятий по его улучшению. Чем меньше объем брака, тем меньше требуется издержек на его исправление, что снижает общую стоимость готовой продукции. Это типичная цель для непрерывного улучшения процесса, часто используемая японскими компаниями. Например, затраты на переделку некачественной продукции японских предприятий в конце 80-х - начале 90-х годов XX века составили 5 - 10% от общей суммы, использованной на производство продукции, а потери американской промышленности в этот же период времени составили 25 - 30% [17].

Японцы следую правилу: «Все нужно делать хорошо с первого раза». Делать хорошо - подразумевается делать все в соответствии со спецификациями, регламентами и стандартами. Эту задачу и помогает производителю решить Всеобщий менеджмент качества.

Планирование улучшение качества на уровне руководства означает выбор наиболее критичного процесса для достижения успеха компании в уменьшении брака. При этом должен проводится анализ деятельности с целью улучшения процесса, совершенствуя его в направлении наиболее эффективного использования ресурсов. Это означает реализацию стратегии по улучшению процесса, обеспечивающую снижение требуемых для этого ресурсов. Следует отметить, что использование данной стратегии, а также ее результаты учитываются при присуждении премий за качество.

Таким образом, процессный подход, применяемый в TQM, связывает все необходимые виды деятельности, что позволяет лучше разобраться с сущностью всей системы, по сравнению с фокусировкой только на небольшой ее части. При этом многие из самых больших преимуществ, получаемых в результате улучшения функционирования организации, связаны с организационными интерфейсами, то есть с теми стыковыми участками, которые на схеме организации лежат между ячейками.

При ориентации на TQM должно учитываться то, что окружающая среда, в которой предприятие взаимодействует с другими участниками, постоянно меняется. Если предприятие продолжает делать лишь то, что оно делало в прошлом, ее будущие показатели в сравнении с аналогичными показателями конкурентов через какое-то время начнут ухудшаться. В связи с этим перед менеджерами стоит сложная задача - стать лидерами постоянного совершенствования и инноваций процессов, систем, продукции и услуг.

Постоянное совершенствование - это часть управления всеми системами и процессами. Чтобы добиться самых высоких уровней функционирования, организации требуется хорошо сформулированный и столь же хорошо реализованный подход к постоянному совершенствованию и обучению. Понятие «постоянное совершенствование» относится как к результатам, наращиваемым постепенно, так и к результатам «прорывного» типа. Совершенствование и обучение должны быть органически встроены в деятельность организации. Это означает, что они должны стать обязательной составляющей повседневной работы организации, которая старается ликвидировать причины выявленной проблемы, отыскивает возможности для улучшения работы, а также потенциальные проблемы, которые нужно устранить еще до их возникновения.

Совершенствования могут быть разного типа:

        повышение ценности для потребителей через предложение им новых и улучшенных прежних товаров (продукции и услуг)

        повышение производительности труда и операционных показателей функционирования за счет улучшения рабочих процессов, снижения числа ошибок, недостатков, брака, а также отходов

        повышение гибкости, оперативности и сокращение времени общего цикла работ

        совершенствование процессов организационного управления через обучение менеджеров.

Рассмотрим суть указанных направлений совершенствования организации.

1) Улучшение товаров и услуг

Чтобы определить запросы потребителей и то, как эти запросы должны быть учтены в конструкции изделий и содержании услуг, следует проводить тщательные исследования. При этом может быть использован подход, разработанный японским специалистом в области качества профессором Нориаки Кано и касающийся классификации потребительских запросов. Сущность данного подхода изложена в п.2.1 настоящего раздела.

Не повторяя основные положения указанного подхода, отметим сложности, которые могут возникнуть при его применении. Например, характеристики продукции, повышающие степень удовлетворения потребителя, определить относительно легко (для этого надо провести обычное маркетинговое исследование). Выявление характеристик, которые воспринимаются потребителем как «раздражители» или как «приятные неожиданности», требуют определенного опыта. Дело в том, что через какое-то время «приятные неожиданности» становятся для потребителей «успокоителями» (потребители привыкают к ним) или «раздражителями» (потребители выражают недовольство, если их не получают). Примером этого может служить использование в автомобилях современных систем торможения, воздушных мешков безопасности и т.п.

Исходя из вышесказанного, предприятия должны заниматься инновациями постоянно и изучать восприятия потребителей, чтобы гарантированно удовлетворять их требования.

2) Совершенствование рабочих процессов

Высокое качество продукции и услуг требует соответствующего уровня их проектирования, качественного выполнения рабочих процессов и правильного применения административных систем. При этом основной акцент делается на предотвращение брака. Совершенствование рабочих процессов может привести к значительному снижению отходов и брака и тем самым к снижению затрат. Например, при производстве персональных компьютеров жесткий диск считается самой чувствительной деталью, поэтому сокращение числа рабочих операций, связанных с «касанием» диска сборщиками изделия, на 50% снизило число забракованных жестких дисков на 40%, а общий коэффициент брака по компьютерам – на 20% [16].

3) Повышение гибкости, оперативности и сокращение времени общего цикла работ

Для достижения успеха на глобальных конкурентных рынках требуется быстро осуществлять необходимые изменения и делать это гибко. Понятие гибкость относится к способности бизнеса быстро и эффективно адаптироваться к изменяющимся требованиям. Это, например, может означать быстрый переход с выпуска одного продукта на другой, быструю реакцию на изменение спроса или способность предлагать широкий ассортимент индивидуализированных услуг.

Для обеспечения гибкости могут потребоваться специальные стратегии:

        модульное проектирование

        взаимозаменяемые компоненты

        взаимозаменяемые производственные линии

        специальная профессиональная подготовка сотрудников.

Сюда также входят решения по аутсорсингу*, заключение соглашений с основными поставщиками и инновационные партнерские соглашения.

Одной из важнейших бизнес-метрик, дополняющих гибкость, является время цикла. Это время, которое требуется для завершения одного цикла процесса (например, время с момента, когда потребитель заказывает продукт, до момента, когда он его получает, или время, необходимое для предложения нового продукта на рынке, и т.п.).

Сокращение времени цикла приносит двойную выгоду. Во-первых, это ускоряет рабочие процессы, и поэтому повышается оперативность реагирования на запросы потребителей. Во-вторых, сокращения времени можно добиться путем упрощения и отладки рабочих процессов, устраняя работы, не добавляющие ценности для потребителя (например, повторные работы по устранению несоответствий). Таким образом, сокращение времени цикла часто способствует одновременному улучшению деятельности всей организации, повышению качества, снижению затрат и росту производительности.

Значительного сокращения времени цикла нельзя добиться лишь за счет повышенного внимания отдельным субпроцессам. Для этого необходимо внимательно изучить межфункциональные процессы, выполняемые в масштабах всей организации. Такой подход заставляет компанию лучше разобраться в работе на организационном уровне и поощряет сотрудничество.

Динамичность - это термин, который обычно используется для того, чтобы одновременно охарактеризовать гибкость и малое время цикла. Динамичность особенно важна для таких сфокусированных на потребителях стратегиях, как массовое выполнение индивидуальных заказов, где требуется быстрота реакции и гибкость при изменении потребительского спроса.

На динамичность организации влияют следующие факторы:

        тесные взаимосвязи с потребителями, позволяющие понять возникающие у них потребности и запросы

        наделение сотрудников полномочиям, вплоть до уровня, когда они могут самостоятельно принимать достаточно серьезные решения

        эффективные производственные информационные технологии

        тесные взаимоотношения с поставщиками и партнерами

        совершенствования прорывного типа.