Учет по центрам ответственности на примере предприятия ООО «Дружба»

Если, например, цена активов определена на уровне 10% их стоимости, то величина платы за активы стоимостью в 1 млн. руб. составит 100 000 руб.

Чистая прибыль  центра определяется вычитанием из прибыли  от обычной деятельности суммы налога на прибыль. К полученному остатку прибавляют чрезвычайные доходы и вычитают чрезвычайные расходы.

Пример расчета  ЭДС за 2010 и 2011 гг. приведен в табл. 23.3.

Таблица 23.3

Расчет экономической  добавленной стоимости, млн.руб.

№ п/п	Показатели	Годы
		2010	2011	2012
1	2	3	4	5
1	Прибыль (П)	200	225	250
2	Налог на прибыль	48	54	60
3	Чистая прибыль (ЧП) (п. 1 - п. 2)	152	171	190
4	Плата за активы	100	106	110
5	Экономическая прибыль (ЭП) (п. 3 - п. 4)	52	65	80
6	Экономическая добавленная стоимость (ЭДС) (п. 5 гр. 4 -- п .5 гр. 3; п. 5 гр. 5 - п. 5 гр. 4)		13	15

Показатель ЭДС  показывает прирост стоимости акционерного капитала за отчетный период.

При оценке бизнес-единиц по этому показателю менеджеры заинтересованы как в увеличении прибыли, так и в снижении стоимости активов в своей бизнес-единице.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключение можно сказать, что организация учета по центрам  ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях  менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно  повышать экономическую эффективность  хозяйствования.

Центры ответственности  могут быть выделены и сгруппированы  по объему полномочий и обязанностей - центры затрат, доходов, продаж, прибыли  и инвестиций. Данное деление позволяет  определить центры финансовой ответственности  с наименьшим объемом полномочий в распределении прибыли - это  центры затрат и наибольшими полномочиями - центры инвестиций. В качестве центра инвестиций выступает организация  в целом, так как именно в рамках организации могут быть приняты  управленческие решения, связанные  с инвестиционной деятельностью.

Основой методологии управления через центры ответственности является представление о том, что функционирование организации опирается на принцип  балансирования (сопоставления) доходов  и расходов, места возникновения  которых могут быть четко определены с соответствующим закреплением ответственности руководителей  за величину доходов и расходов. При этом есть возможность определить долю затрат и доходов каждого  подразделения в общих доходах  и затратах организации и, таким  образом, определить себестоимость  продукции (работ, услуг) и результаты деятельности конкретных подразделений.

Используя одну и ту же финансовую технологию, возможно осуществлять управление с помощью центров ответственности  и калькулирование себестоимости  продукции (работ, услуг) с помощью  центров затрат.

В зависимости от характера  деятельности подразделений могут  выделяться несколько видов ответственности:

- ответственность за расходы  (затраты);

- ответственность за доходы (валовой доход);

- ответственность за прибыль;

- ответственность за инвестиции.

В соответствии с тем, за какие результаты закрепляется основная ответственность, выделяются следующие  виды центров управленческого учета:

- центры затрат - производственные  подразделения, руководители которых  отвечают за величину расходов;

- центры доходов - производственные  подразделения, руководители которых  отвечают за размер доходов;

- центры прибыли - это  обособленные структурные подразделения,  производственные подразделения,  руководители которых несут ответственность  за финансовые результаты;

- центры инвестиций - это  обособленные структурные подразделения  или предприятие в целом, руководители  которых несут ответственность  за финансовые результаты и  использование прибыли.

В заключение следует отметить, что по центрам ответственности  нужно учитывать в первую очередь  затраты и результаты, непосредственно  зависящие от предоставленных руководителям  соответствующего ранга полномочий. Это одна из наиболее сложных в  методологическом отношении проблем  управленческого учета. Для некоторых  сфер деятельности, например по центрам  ответственности, связанным со снабжением и сбытом, она решается сравнительно легко, поскольку можно воспользоваться  данными бухгалтерского учета об объемах закупок и продаж и  связанных с ними расходах. По другим сферам деятельности, например конструированию, технологическому сопровождению производства продукции, освоению новых изделий, работ, услуг, их рекламе и т.п., понадобится  организовать учет затрат и полученных результатов по функциональному  признаку. Это для нас новый  вид учета, но на западных фирмах он активно пропагандируется и внедряется. Система такого учета обеспечивает выход на общие результаты, итоги  затрат и объемы деятельности по предприятию  в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. – М.: Омега-Л, 2011.

2. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский  управленческий учет. -М.:Экономист, 2006.

3. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет. –М.: ИНФРА-М, 2011.

4. Черных И.Н., Хамидуллина  З.Ч. Организация учета затрат  по центрам ответственности. - М.:КноРус, 2010 г.

5. Соловьев Б.А., Алькевич Л.А., Андросов В.И. Управленческий учет. - М.: Экономика, 2009.

6. Самусенко С.А. Новые тенденции учета по центрам ответственности // Экономический анализ: теория и практика. – 2010.

7. Еспергенова Л.Р. Учет затрат по центрам ответственности //Финансовый вестник. - 2010. - № 9.