Политический менеджмент: теоретико-методологические подходы и перспективы развития

2. Дескриптивно-экспликативный подход - внимание фокусируется не только на «видимых» (формализованных) нормах и процедурах, но и на

«теневых» механизмах и неформальных правилах игры. Наряду с количественной обработкой данных, здесь применяются и методы качественного  анализа информации, прежде всего  метод «изучения случая или прецедента» (case study). При рассмотрении процесса ППР учитываются самые разные факторы: от социальных сетей и индивидуальных мотиваций до макроэкономических условий, организационных иерархий и социокультурных стереотипов. Не случайно в фундаментальных социальных исследованиях систем ППР доминируют дескриптивно-экспликативные подходы, тогда как в прикладных заметнее роль нормативно- прескриптивных моделей, обосновывающих практические рекомендации для политиков. К очевидным достоинствам дескриптивно-экспликативного подхода можно отнести ориентацию на детальный эмпирический анализ и связанную с этим комплексность теоретических моделей процесса ППР. К его недостаткам -- громоздкость методики и отсутствие практических выводов и рекомендаций.

Исходя из выделенных таксонов, концепции принятия политических решений можно разделить на два  кластера: холистский и полиагрегатный. Методологическая оправданность такого разделения обусловлена, прежде всего, тем, что в соответствующих группах моделей по-разному интерпретируются структура государственной организации и содержание процесса государственного управления. Налицо серьезные расхождения и в оценках соотношения между целым и компонентами в рассматриваемой сфере: на методологическом уровне это проявляется в форме дихотомии «холизм / индивидуализм», на предметно-теоретическом -- как дихотомия «структуры и агента». Кроме того, в рамках современных подходов мы сталкиваемся с так наз. «дуализмом агентов», к которым причисляют как организации (государственные институты), так и отдельных индивидов, из которых эти организации состоят.

С известными оговорками, к «холистским» можно отнести концепции ограниченной рациональности (Г. Саймон и др.), сетевой структуры (Д. Ноук, П. Ричардсон, Х. Хекло и др.), динамического цикла (Д. Андерсон, Б. Дженкинс и др.) и организационного институционализма (Д. Марч, Д. Олсен и др.). В полиагрегатный кластер входят модели бихевиорализма (Г. Лассуэлл, Д. Лернер и др.), всеобъемлющей рациональности (К. Эрроу, Э. Даунс и др.), инкрементализма (Ч. Линдблом, И. Дрор и др.) и групповой репрезентации (Р. Даль, Ф. Шмиттер и др.). Существуют и переходные модели, однако эти две линии в интерпретации ППР отчетливо прослеживаются на протяжении всей полувековой истории разработки политико-управленческих концепций. Основываясь на данных методологических подходах выделим основные практикоориентированные подходы принятия политических решений:

1. Бихевиоралистский подход (Ч. Мерриэм и Г. Лассуэлл): принятие политического решения есть форма человеческого поведения, которое регулируется такими психологическими механизмами, как стимулы и мотивы, установки и реакции.

2. Когнитивистская модель ограниченной рациональности (Г. Саймон): прояснение роли знаний и их структуры в процессе ППР, выделение в качестве базовых именно когнитивные механизмы.

3. Инкременталистская модель (Ч. Линдблом): ППР -- это процесс взаимного приспособления и конкуренции игроков, ведущих между собой трудную борьбу и долгий торг; основное значение при выборе решения имеет не столько рациональное обоснование идеальных общих целей, сколько различия (нередко коренные) в интересах индивидов и групп, участвующих в принятии того или иного государственного акта.

4. Средние, или  смешанные подходы - нормативно-оптимальная  (Й. Дрор) и модель смешанного сканирования (А. Этциони). Дрор учитывал как рациональные, так и экстрарациональные составляющие процесса принятия решений и соедил нормативно-прескриптивный подход с аналитико- дескриптивным. Этциони включил в свою модель весь социальный контекст принятия решений: общественные процессы и социетальное сознание, структуру власти и распределение знаний между разными группами людей, социальные нормы и ценности, и т.д.

В заключении отметим, что в настоящее время происходит формирование российской школы политического  менеджмента, но, к сожалению, теоретические  изыскания и теории западных школ не могут быть полностью применены  в России. Во многом это явление  объясняется географической и территориальной  спецификой, а в первую очередь  специфическим менталитетом населения. К примеру, активно использующийся метод принятия политических решений  «Адвокат дьявола», который преимущественно  используется американскими политиками не будет значим в российской политической практике. В связи с эти необходимо разрабатывать инновации политического менеджмента, способные качественно улучшить и максимально эффективизировать деятельность политика (партии, лобби) в сложившихся политических реалиях.

2.2 Моделирование процесса  принятия политических  решений как инструмент  политической деятельности

Моделирование процесса принятия политических решений  сложный многоаспектный процесс, который может быть представлен в виде следующих моделей:

1. Методы Ч.  Линдблома. Существуют два основных метода принятия решений: рационально-универсальный и метод последовательных ограничений (метод «ветвей»). Первый из них предполагает рациональное вычленение проблемы и выбор путей ее решений, наиболее соответствующих поставленным целям. Это -- как бы идеальный план решения вопроса, результат «правильного мышления», что делает его наиболее распространённым среди представителей оппозиционных сил.

2. Метод «ветвей» - исходит из необходимости внесении  в обычную управленческую деятельность  так называемых «инкременальных поправок», необходимых для реализации частичных целей. Метод дерева решений включает следующие шаги:

-- инвентаризация  всех альтернатив;

-- ранжирование  выборов в хронологическом порядке;

-- решение о  предпочтительности последствий  рассматриваемых альтернатив с  учетом их капиталоемкости;

-- оценка шансов  того, что каждое из выделенных  событий произойдет.

А. Этциони, настаивает на большей продуктивности так называемого

«смешанно-сканирующего метода, который обеспечивает масштабный процесс принятия решений соединяя при этом преимущества обоих вышеназванных методов.

3. Модель Врума--Джаго включает в себя три основных блока: стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации, в которой принимается решение, и набор правил принятия решений. В модели выделяются 5 уровней участия подчиненных в принятии решений: от предельно автократического до предельного демократичного. Автократические стили руководства обозначаются как А1 и АН, консультативные -- К1 и КП, групповой стиль обозначается буквой Г. В каждой конкретной ситуации менеджер должен выбрать один из них, наиболее адекватный (принять самостоятельно решение (А1), сделать свой выбор после консультаций с подчиненными (К1) или согласиться с коллективным решением (Г)). В данной модели решение зависит от ответов на 8 диагностических вопросов относительно самой проблемы, необходимого уровня качества решения и важности вовлечения подчиненных в процесс.

4. Интерактивные  группы-- это не что иное, как привлечение к процессу принятия решений сотрудников, перед которыми поставлена конкретная задача и цель. Деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам высказать свое мнение. Дискуссия носит неформальный характер. Возможно, в ходе обсуждения (которое может отклоняться от намеченного русла) потребуется переопределить проблему. В ходе беседы предлагаются и оцениваются возможные варианты решения. В конечном итоге, если участники группы не приходят к единому мнению, решение принимается голосованием. Примером интерактивного принятия решения является собрание работников органов государственной власти или какого-то одного отдела для обсуждения целей на следующий год.

5. Номинальные  группы обеспечивают «равные  права» коллектива на ПППР, в  которых свой вклад в обсуждение  и принятие решения вносит  каждый участник. Для обеспечения  равенства членов работа номинальной  группы жестко структурируется:  каждый участник излагает свои  идеи по поставленной проблеме  и предлагаемое решение в письменной  форме, а для всеобщего обозрения  основные предложения записываются  на доске. Дискуссия не начинается  до тех пор, пока каждый участник  не выступит и не представит  свои идеи. После того как члены  группы познакомились со всем  спектром мнений, начинается открытое  обсуждение с целью уточнения  и оценки предложений. После  обсуждения проводится тайное  голосование, в котором каждый  участник голосует за определенное  решение. Принимается решение,  собравшее большинство голосов,  так называемый принцип большинства.

6. Группы Дельфи - позволяют объединить экспертные мнения их членов относительно сложной проблемы. Задача руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме, далее вновь сделанные выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллеги, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участниками не будет достигнут консенсус по решению проблемы. Метод Дельфи обладает определенными преимуществами и недостатками. К преимуществам можно отнести: широкий взгляд на проблему и ее тщательный анализ; больше знаний, фактов и альтернатив; в ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий; участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую активность в его реализации. Недостатки: занимает много времени в случае, когда решение относится к программируемым и ресурсы тратятся впустую; компромиссные решения могут не удовлетворять никого; групповое мышление и групповые нормы препятствуют высказыванию различных взглядов и разнообразию мнений; отсутствие ответственного за решение.

7. «Адвокат дьявола» - роль сомневающегося в высказываемых  членами группы предположениях  и мнениях, основная задача  которого состоит в побуждении  ее участников к переосмыслению  подходов к проблеме, к отказу  от преждевременного консенсуса  или неразумных предположений.  «Узаконенные адвокаты дьявола»  заставляют изучать и объяснять  риски, связанные с каждым вариантом  решения. Известно, что именно  к такому методу прибегал бывший  Президент США Дж. Буш.

8. Мозговой штурм  - участники спонтанно генерируют  направленные на решение задач  идеи, с создания наиболее благоприятной  для творческих решений обстановки. От 6 до 12 участников должны посредством  хаотичного вихря мыслей «взбудоражить»  проблему, затем стихийно и без  размышления выдать максимальное  количество идей. Каждый участник  стимулируется высказываниями из  группы. Ведущий следит за соблюдением  правил игры. Правила игры запрещают  какую-либо критику новых, кажущихся,  быть может, сначала сумасшедшими  идей. Такие предложения открывают  иногда нетрадиционные пути, идеи, осуществимость которых обсуждаются  в другом туре. Такой подход  практикуется в органах государственной  власти Японии, в зданиях которых  существуют специальные комнаты  смеха.

9. Метод «6-3-5»  - применяется в группах для  стихийного рождения идей. Метод  представляет собой вариацию  метода «Мозговая атака», в котором  участвуют 6 человек. Правило игры  состоит в следующем: каждый  пишет в течение 5 минут 3 мысли  по теме, каждую мысль на отдельный  лист. Через 5 минут эти 3 листа  передаются следующему участнику,  который без обсуждения добавляет  свои примечания на каждом  листе. После того как все  участники напишут свои примечания  к каждому из этих 18 листов, накапливаются  до 108 мыслей по теме. Несомненно, идеи и примечания будут неоднократно  повторяться, однако среди них  будут и 50--60 применимых идей. Этот  процесс должен продолжаться 30 минут.  Далее следует совместное обсуждение  и оценка результатов.

10. Цветок лотоса. Этот метод разрабатывался в  Японии. В нем используется диаграмма,  которая имитирует цветок лотоса: от центра цветка -- центрального понятия -- расходятся, как лепестки производные мысли или варианты решения проблем. Центральная тема пишется в середине центрального квадрата (например, новый проект). В свою очередь участники группы разрабатывают идеи или решения, которые связаны с центральной темой и которые вписываются в поля от А до Н в центральный квадрат. В полях А до Н появившиеся идеи образовывают затем центры добавленных квадратов идей (лепестки). В них есть место для 8 новых мыслей. Из этих лепестков вырастают другие лепестки. Эта техника помогает находить, собирать и упорядочивать мысли.

11. Метод «Наполеона»  - аналог для всех методов, с  помощью которых изменяется исходная  позиция того, кто решает проблему. Этот метод используется преимущественно  для того, чтобы направить размышления  в новое русло и вытеснить  устаревшую рутину, а также чтобы исследовать и анализировать интересы тех, кто непосредственно или косвенно причастен к проекту (если нет возможности их спросить). С этой целью нужно поставить себя на место другого и занять его исходную позицию («Как бы я думал и действовал на его месте?»).

11. Метод «многократного  видения». Этот метод представляет  собой возведенный в степень  метод «Наполеона». Предметом  для поиска идей здесь является  не современность или обозримое  будущее, а далекое, непредвидимое  будущее. Важную роль для проекта  может сыграть планирование с  помощью привлечения альтернативных  по отношению к ожидаемым прогнозов будущего. Более радикально по сравнению с методом

«Наполеона» происходит перевоплощение участников. Для того чтобы в творческом процессе возникли необычные представления и цели проекта, участники играют не только роли известных участников, но и  самые разнообразные второстепенные роли и приводят аргументы с их точки зрения в сценарии происходящего  через 10 или 20 лет в будущем (например, проект «Подготовка к Олимпиаде  …»). Серьезно разработанные в ролях  утопические ожидания и пожелания  участников должны сделать проект более  надежным для будущего. Разработанные  таким образом представления  о будущем, шансы реализации можно  затем проверить посредством  метода