Особенности кризисных коммуникаций

1. Ответная  реакция на критику. Критики извне, скорее всего, избежать не удастся. Поэтому необходимо очень грамотно на нее отреагировать. Нужно строить коммуникационную модель в этой ситуации так, чтобы это не отразилось еще большим количеством обрушивающихся на кампанию обвинений. Скорее всего, придется признать свои ошибки, возможно немного и покритиковать свою кампанию, но обязательно поставить свою точку в решении этого вопроса.
2. Обсудить ситуацию с владельцами/головным офисом компании. 
   Безусловно, оставлять владельцев компании в неведении - это самая большая ошибка. Если же не оповестить их вовремя, то о последствиях и говорить не хочется. Ведь они будут считать, что у компании все хорошо и строить свою деятельность исходя их этого. Часто происходит так, что у владельцев или акционеров складывается совершенно иная картина о состоянии компании о том, что она представляет на самом деле. Соответственно постоянное информирование может помочь избежать подобных трудностей.
3. Подключить юристов к работе PR-службы. Сотрудничество PR-службы либо с юридическим отделом, либо с самостоятельными юридическими фирмами, в подобной ситуации поможет избежать значительного количества судебных тяжб и разбирательств, если конечно компания оказалась в таком положении.
4. Провести аналитическую работу. В конце самого ответственного этапа, когда компанией принимаются экстренные меры, должна быть проведена аналитическая работа. В ходе нее проводится анализ ситуации: насколько изменилось положение компании по сравнению с начальным этапом, существуют ли этапы работы, которые следовало бы повторить или же откорректировать, правильно ли была выстроена коммуникация со СМИ, конкурентами, владельцами и акционерами. Только после тщательного анализа можно переходить ко второму этапу работы, в основе которого лежит стремление стабилизировать ситуацию, в которой оказалась ваша компания.

  Далее после того как самый острый этап пройден, следует учесть особенности  внешней коммуникации на более спокойном, стабилизационном этапе:

1. Информирование клиентов. После того, как отношения внутри самой компании немного наладились, споры постепенно утихают, встает проблема правильного информирования клиентов. В противном случае сохраняется возможность потери, по крайней мере, 30 % клиентов. Информирование должно строиться так, чтобы не вызвать паники среди клиентов. Четко и правильно построенная коммуникация с клиентами поможет не только сохранить их, а возможно и увеличить.
2. Анализ финансовых последствий. Не отразиться на финансовом состоянии компании кризис не может. Поэтому нужно знать точно, какие убытки и в каких областях несет ваша компания, и направить силы по устранению именно в эту область.
3. Найти новую позитивную историю. Новая позитивная история в вашей ситуации будет играть только на пользу. Представьте СМИ, клиентам и, возможно, конкурентам ваше видение проблемы, ее решение и тот полезный вывод, который выгоден самим руководителям кампании. Исходя из этого, можно выдвинуть новую концепцию развития какой-либо отрасли вашей компании.
4. Донести позицию до сотрудников, акционеров, государственных органов

Как отмечают специалисты, основным принципом коммуникаций в кризисной ситуации – не замалчивать  события, говорить все и как можно  скорее. Логика коммуникации подчинена  общему принципу открытости. Плохие новости  не становятся со временем лучше. Не сообщая  ничего, организация тем самым  усложняет проблему. Быстрое прохождение  информации приостанавливает прохождение  слухов, с которыми уже не придется бороться, что в противном случае станет еще одной программой PR. Однако на ранних стадиях кризисной ситуации не следует говорить вещей, которых  вы не знаете или в которых вы не уверены, не следует включаться в  догадки, поскольку вы можете оказаться не правы.     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Глава 3. практическая организация  кризисных коммуникаций

  3.1. Примеры удачных  и неудачных коммуникативных  процессов в период  кризиса.    

Когда в 1993 году нефтяной танкер «Braer» потерпел крушение у берегов Шетландских островов, могло показаться, что для компании - владельца нефти, находящейся на борту танкера, «неотложными» целевыми аудиториями являлись СМИ (поскольку около 500 журналистов прилетело на место происшествия) и население островов. Безусловно, названные аудитории относились к группе важных, однако первостепенное значение приобрела другая аудитория – акционеры компании.    

 Они  ожидали, что происшествие выльется  в кризис масштаба «Exxon», когда в результате крушения у берегов Аляски из пробоины этого танкера разлилось 45 тонн нефти. В результате нефтепродукты стали бойкотироваться в США, а штрафы и затраты на финансирование мероприятий по ликвидации последствий происшествия обошлись компании в 7 миллиардов долларов.[17, с.130] Если бы акционеры поверили, что их компании предъявят счет на подобную сумму, стоимость акций могла бы катастрофически снизиться.    

 Осознавая  значимость акционеров как ведущей  целевой аудитории, компания совместно  с PR-агентством предприняла следующие  шаги:

1) Торги  по акциям компании на нью-йоркской  фондовой бирже были временно  приостановлены;

2) Компания  определила и известила акционеров  о примерной величине финансовых  затрат на ликвидацию последствий  аварии;

3) Компания  заверила акционеров, что затраты  покрываются выплатой страхового  вознаграждения;

4) Торги  по акциям были возобновлены, стоимость акций при этом упала  лишь на 25 центов;

5) Далее  компания наладила и поддерживала  связь с другими важными целевыми  аудиториями – СМИ, населением  островов, правительственными учреждениями  и «зелеными» организациями.

"Принято  считать, что "дело о телиноле ", медицинском препарате фирмы "Джонсон и Джонсон", оказавшимся губительным для здоровья человека, повлекло возникновение в США понятия "кризисная коммуникация". Тогда, в начале 80-х годов компании удалось найти верный путь разрешения кризиса, основанный на установлении открытого диалога с общественностью, на демонстрации своей социальной ответственности перед ней, на полноте предоставляемой информации. Свою роль при этом сыграло ее кредо: "Мы считаем, что наша первейшая забота - о докторах, медсестрах и пациентах, об отцах и матерях, - всех, кто пользуется нашими товарами и услугами". Таким образом фирма не только смягчила последствия кризиса, но и сохранила свою добрую репутацию.

Со временем кризисная коммуникация твердо определила свою роль как инструмент кризис-менеджмента , а история с компанией Johnson&Johnson стала образцом, моделью для других компаний, попавших в беду.

Ошибки  в коммуникативной стратегии  могут иметь катастрофические последствия, и тому есть немало примеров. "Коммуникационная машина" в Белом Доме при президентстве  Рональда Рейгана казалась идеальной  и безупречной. Но и она давала сбои. Самый большой провал в ее работе пришелся на весну 1985 года, когда  президент запланировал посещение  Битсбургского Кладбища во время Экономической европейской конференции на высшем уровне в ФРГ. Визит этот был вызван сорокалетней годовщиной окончания В торой Мировой Войны. Он призван был стать символическим жестом примирения США с Западной Германией. Когда планировалась эта акция, Рейган наотрез отказался посещать концентрационные лагеря, что казалось ему слишком мрачным, вызывающим отрицательные эмоции. Однако он намеревался посетить Битсбургское Кладбище. Оказалось, что на этом кладбище захоронены 49 СС-овских офицеров - убийц, членов элитной армии Гитлера, которые командовали концентрационными лагерями. Получается, что посещая Битсбургское Кладбище, президент демонстрирует свое почитание фашистской Германии и игнорирует миллионы американских и других солдат, боровшихся с фашизмом. Позиция Рейгана стала известна общественности. Все попытки убедить мирового лидера поменять свое решение не увенчались успехом. Надо было посетить или и лагеря, и кладбище, или не делать ни того, ни другого. До весны 1985г. все действия Рейгана интерпретировались общественностью как благородные символические жесты. Теперь же на репутации президента стали появляться темные пятна. Администрация Рейгана старалась изо всех сил оправдаться. Было сказано, что во время первой поездки его помощников для подготовки визита, снег лежал на могильных камнях кладбища, так что нельзя было увидеть имена СС-овских офицеров. Во вторую их поездку якобы шел проливной дождь, и помощники решили вовсе не выходить из машины. В третий же раз они якобы были заняты более важными вопросами, так как в Администрации происходила ротация кадров. Все это были весьма неубедительные попытки команды президента объяснить общественности, почему ошибка была сделана. Раньше Рейгана называли " тефлоновым президентом", потому что ему всегда удавалось выйти сухим из воды. Теперь ситуация внезапно изменилась. Однако Рейган никак не соглашался менять свои планы.

19 апреля  Эли Уисел , жертва антиеврейских репрессий фашистов, был награжден золотой медалью Конгресса лично президентом на церемонии в Белом Доме. Уисел использовал свой шанс обратиться с пламенной речью к Рейгану в мировой аудитории: церемония транслировалась по каналам телевидения на весь мир. "Я убежден, что вы не знали о могилах, господин президент, но теперь мы все знаем о них. Поменяйте место вашего визита, ведь его цель - не политика, а святое - проблемы добра и зла..." - говорил Уисел . После этого случая Рейган наконец добавил концентрационные лагеря в программу своего визита, но было уже слишком поздно. Мало кто верил в его чистосердечие и искренность. Рейган сам создал этот кризис и довел его до обострения. Первоначальная цель его поездки, экономическая конференция, была забыта. Президент не любил, когда ему указывали, что делать, но чего он в конечном счете добился? Навлек на себя гнев ветеранов войны, дал своим врагам козыри в руки для нанесения урона своему престижу, показал, что больше заботится об умерших СС-овцах , чем о живущих людях, переживших фашизм.

Это был  пример колоссального промаха в  результате неверной коммуникативной  политики президента. Газета " The New Republic " написала тогда: "Президент, который живет за счет PR в конечном счете погибнет от PR".

Можно сделать вывод, что в период кризиса  всегда есть важное сообщение, которое  нужно передать. И то, как передается сообщение, так же важно, как и  само сообщение.  
 
 
 
 
 
 
 
 

  3.2. Рекомендации руководителю  организации в  условиях кризиса.

  Большинство профессионалов сходятся в том, что  наиболее эффективным методом коммуникации является «говорить все и говорить быстро». 
Вместе с тем неопытный спикер, выступающий от лица компании и дающий непродуманные эмоциональные комментарии, – еще хуже, чем молчание. Поэтому первым правилом поведения в кризисной ситуации является выработка ясной и четой позиции. Эта позиция, безусловно, должна быть гибкой, чтобы позволить реагировать на изменяющуюся ситуацию, однако в кризисной ситуации, когда взоры общественности обращены к компании, не время для размытых общих комментариев. 
Вторым правилом является вовлеченность руководства компании в антикризисные мероприятия. Здесь хотелось бы подчеркнуть важность не просто участия высшего менеджмента компании в разработке антикризисных шагов (что, как правило, руководители компании делают), но и их публичного появления либо в кругу своих коллег, с которыми вместе осуществляются антикризисные меры, либо на месте аварии или любого другого кризисного события. 
Третье правило гласит, что сотрудники компании являются одной из важнейших аудиторий. К сожалению, многие компании пренебрегают этим обстоятельством в критические моменты, совершая тем самым непростительную ошибку. Первой реакцией любого сотрудника, узнавшего о кризисе в компании, станет мысль о том, что же будет теперь с ним лично. И в этот момент крайне важно, насколько руководству компании удастся продемонстрировать сотрудникам понимание их озабоченности своей судьбой, насколько удастся мобилизовать персонал на совместное преодоление трудностей. В данном случае все происходит как на пожаре: либо сотрудники совместно с руководством его тушат, либо они в панике разбегаются, рассказывая каждому встречному, какой пережили ужас. 
Назначая спикера, призванного давать комментарии общественности в период кризиса, мы должны понимать, что каждый из сотрудников живет не в вакууме и несет из компании во внешний мир свое восприятие кризиса, транслируя его своим близким и друзьям. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы информация для сотрудников, и прежде всего общие оценки ситуации, которые доносятся до внутренней аудитории, совпадали с тем, что говорится вовне, за исключением некоторых дополнительных деталей. Сотрудники никогда не должны узнавать о том, что произошло с их компанией, из прессы, за исключением сообщений о пожаре и о подобных катаклизмах. Следует помнить, что именно персонал станет ключевым ресурсом компании в процессе преодоления кризиса и восстановления после него. 
Четвертое правило: привлекайте ресурсы третьей стороны. Весьма эффективным в кризисной ситуации является использование различных экспертов (юристов, специалистов, технологов, финансовых аналитиков и т.д.). 
Правило пятое: централизуйте коммуникации. Как уже говорилось выше, чрезвычайно важно назначить одного человека, который будет выступать от лица компании с комментариями. Наиболее эффективным является создание антикризисного штаба, куда бы стекалась вся информация и где бы формировались официальные информационные материалы компании. 
Правило шестое: сотрудничайте с прессой. Очень важно в кризисной ситуации найти общий язык с прессой, правильно выбирать те cредства массовой информации, которые наиболее эффективно смогут донести до ваших аудиторий информацию. Следует всегда помнить, что журналисты, стремящиеся как можно больше узнать о произошедшем, отнюдь не являются врагами компании. Правильно поставленная работа с прессой – один из важнейших инструментов управления репутацией в период кризиса. 
Правило седьмое: адекватно оценивайте кризис на всем его протяжении. Менеджерам часто свойственно недооценивать масштабы кризиса в самом его начале и переоценивать на последующих этапах. Задача специалистов по связям с общественностью — помочь руководству компании адекватно оценить ситуацию. Для этого необходимо вести постоянный мониторинг как мнений отдельных аудиторий, так и публикаций в печати. 
Правило восьмое: начинайте работу над послекризисным позиционированием компании. Очень важна преемственность между антикризисными мерами и тем, как будет развиваться компания после кризиса. На это необходимо обратить внимание и, возможно, публично объявить, скажем, о мерах по предотвращению кризисных ситуаций в будущем, о каких-либо шагах по реорганизации и т. д. 
Правило девятое: постоянно ведите мониторинг ситуации и отслеживайте те процессы, которые происходят внутри компании и вовне. Это одно из ключевых правил. Всегда необходимо держать руку на пульсе, чтобы знать, что думают о компании ее сотрудники, клиенты, партнеры, поставщики, дистрибьюторы, инвесторы, общественность в целом, а в период кризисов это особенно важно. Наилучшим инструментом для этого являются коммуникационные аудиты как внешних, так и внутренних аудиторий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Список  литературы:

1. Афанасьев Г.Л. Краткий курс Crisis Management (управление кризисами) [Текст]/ Г.Л Афанасьев, 2009 .
2. Грачев Г., Мельник И. Манипулирование личностью: Организация, способы и технологии информационно-психологического воздействия [Текст]/ Г Грачев М.: Инфра – 2007
3. Пашенцев Е.Н. Паблик рилейшнз от бизнеса до политики. [Текст]/ Е.Н Пашенцев –М.: Финпресс, 2000.
4. Скавитин, А. Управление коммуникациями в кризисных ситуациях: работа с персоналом [Текст]/А. Скавитин //Управление персоналом. – 2004. - № 1. – С. 12. 
5. Кризисные коммуникации. Особенности PR сопровождения судебных процессов [Электронный ресурс]// http://www.advlab.ru/articles/article327.htm