Цели, сущность и эффективность

Как показывает опыт, следующие факторы определяют число уровней управления в организации:

      страна (национальные модели построения управления);

      размер организации (чем больше размер, тем больше уровней);

      отрасль (чем больше технологических стадий в процессе созда­ния продукта, тем больше иерархических уровней);

      жизненный цикл продукта (частое выведение новых продуктов на рынок требует сокращения числа ступеней в управлении);

      территориальный охват (чем больше регионов, в которых рабо­тает организация, тем больше уровней управления);

      конкуренция (чем выше уровень конкуренции, тем очевиднее жизнеспособность «плоских» структур);

      стиль управления (чем более демократичен стиль управления, тем меньше число иерархических уровней).

Чтобы понять, насколько необходимо сокращение ступеней управленческой лестницы, необходимо:

      сравнить структуру организации с аналогичными организациями;

      оценить скорость реагирования персонала на запросы руковод­ства (рынка);

      проанализировать, не происходит ли «размывание» показателей оценки и мотивации персонала, не пересекаются ли зоны от­ветственности подчиненных.

Часто уменьшение числа уровней управления сопровождается рас­ширением оставшихся: на одной ступени появляется больше менед­жеров, у менеджеров возрастает количество подчиненных (норма управляемости).

Сетевая структура. Начиналась с анализа неформальных связей в организации, теперь говорится о создании сетей предприятий. Возможны две организационные модели:

1)  сетевая структура вокруг крупной организации, которая со­бирает вокруг себя фирмы меньшего размера,  поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличает­ся высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;

2)   сеть предприятий, близких по размеру, юридически само­стоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров  и стимулирует рост;  при  этом не­сколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя ин­новационные  и  коммерческие   процессы,   упрощая  задачи предприятий — членов сети.

Обычно антикризисная управляющая компания имеет в своем составе функциональные подразделения, соответствующие основ­ным функциям антикризисного управления, которые объединяются в комплексную команду по антикризисному проекту.

Отдельные вспомогательные антикризисные функции, такие, как оценка, аудит и т.п., выполняются в рамках этих антикризисных про­ектов привлеченными компаниями и специалистами (аутсорсинг).

В кризисной ситуации по каждому антикризисному проекту обеспечивается четкое и жесткое централизованное управление и контроль его выполнения.

Разработка программы

реструктуризации организации.

При разработке программы реструктуризации используются уже известные инструменты анализа (диагностики).

      Матрица БКГ — сравнение темпов роста и доли рынка.

      Модель GE/McKinsey — сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности.

      Модель Shell/DPM — сравнение отраслевой привлекательно­сти.

      Матрица жизненного цикла отрасли/конкурентные преиму­щества — модель ADL/LC.

              Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как по­стоянный поиск наиболее эффективного сочетания организацион­ных переменных.

Специалисты по консалтингу рассматривают следующие этапы подготовки и проведения реструктуризации предприятия (наиболее общая версия).

Базовая версия процесса реструктуризации

Технологии проведения реструктуризации предприятия.

1.      На основе анализа внешних и внутренних факторов выявляются ключевые проблемы предприятия, его сильные и слабые стороны, резервы, стержневые компетенции и конкурентные преимущества.

2.      На основе этого определяются цели и концепция преобразова­ний, разрабатываются альтернативные варианты реструктуризации и выбирается стратегия преобразований.

3.      Организационно-правовая форма и структура управления пред­приятием приводятся в соответствие со стратегией реструктуризации.

4.      Разрабатывается проект реструктуризации как пакет программ преобразований ключевых видов деятельности предприятия.

Все предлагаемые меры, как известно, делятся на первоочередные (опе­ративные) и стратегические.

Программа оперативных мероприятий — первоочередные меры (по радикальному сокращению затрат и т.п.). Это может быть про­грамма оздоровления предприятия, его санации, которая может быть реализована и в рамках процедур банкротства.

Она обычно предусматривает сокращение до минимума расход­ной части: продажа, уценка, списание не приносящих доходов ак­тивов. Сокращение производственного и административного аппа­рата до уровня, обеспечивающего эффективность работы.

Проект сокращения затрат может включать следующие меро­приятия:

      неотложные меры: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение до­полнительных расходов; снижение закупок материалов до ми­нимального уровня для выполнения текущих заказов; прекра­щение производства на склад — использование всех возмож­ностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т.д.;

      разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов;

      постоянные меры: повышение эффективности работы — по­вышение производительности труда, качества продукции; со­вершенствование обслуживания клиентов; развитие отноше­ний с поставщиками для повышения качества и снижения за­трат на поставки.

Программа стратегических мероприятий, принципиально ме­няющих структуру предприятия. Она разрабатывается одновремен­но с оперативными мероприятиями и включает в себя:

      проект оптимизации структуры видов деятельности и порт­феля продуктов.

Для точного позиционирования предприятия проводится ана­лиз, на каких рынках, с каким продуктами и результативностью работает предприятие (основные потребители, поставщики, внеш­ние условия). Выявляются сильные и слабые стороны предприятия, факторы, определяющие конкуренцию.

Определяются относительно самостоятельные сферы деятельно­сти, и для каждой сферы формулируется собственная стратегия.

Изучается деятельность каждого подразделения (цеха), последо­вательность операций и рентабельность основных видов выпускае­мой продукции. Оцениваются возможности выделения отдельных подразделений в обособленные бизнес-единицы, их освобождения от необязательных видов деятельности и функций, подготовки раз­дельных балансов по подразделениям;

      проект преобразования и упорядочения структуры собствен­ности, уточнения организационно-правового статуса;

      проект оптимизации и адаптации организационной структу­ры предприятия;

      проект оптимизации бизнес-процессов на основе реинжи­ниринга.

Анализируется процесс создания добавочной стоимости (ценно­сти) по подразделениям, удаляются неэффективные подразделения, совершенствуется информационная система;

      проект создания эффективной  системы  стратегического  и оперативного планирования, системы управленческого учета, фи­нансового контроля, маркетинга.

В основе — отлаженная система маркетинга, создается система управления маркетингом. Разрабатываются профили потребителей и сегментируются рынки. Разрабатываются мероприятия по всему комплексу маркетинга: товарная политика, ценовая, коммуникаци­онная и каналы распределения.

Совершенствуются системы стратегического и оперативного планирования, управленческого учета, финансового контроля. Раз­рабатываются критерии оценки работы бизнес-единиц и централь­ных служб;

      проект формирования новой системы управления кадрами. Формулируются новые требования к кадрам, разрабатываются критерии и принципы оплаты труда сотрудников и руководителей подразделений. Например, базовая оплата, обеспечивающая финан­совую защищенность и стабильность, и премии, зависящие от ре­зультатов работы подразделения;

      проект по созданию информационной системы.