Общая технологическая схема процесса управления в кризисной ситуации

Блок 6. На следующем этапе  необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная динамика развития, начинается следующий этап антикризисного управления.

Блок 7. Теперь проверяется  целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной  ситуации, определению стадии антикризисной программы.

Блок 8. На заключительном для  данной технологической схемы этапе  антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

Важной является система  контроля и раннего обнаружения  признаков предстоящей кризисной  ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты.

1. Серьезным предупреждением  грядущего неблагополучия предприятия  может быть отрицательная реакция  партнеров по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков, потребителей  на различные мероприятия, проводимые  организацией.

Значимыми являются различные  преобразования предприятия (структурные, организационные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, освоение новых сегментов, риски в закупке предметов труда и другие изменения в его стратегии.

Другой характеристикой, значимой для инвесторов, стали изменения  в системе менеджмента и организационной  культуре компании.

2. Грядущую кризисную  ситуацию характеризуют также  изменения финансовых показателей, финансовая отчетность и результаты аудиторских проверок.

Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

1) задержки с предоставлением  бухгалтерских документов (могут  отражать умышленные действия или низкую квалификацию работников финансовых подразделений);

2) увеличение или уменьшение  материальных запасов (может свидетельствовать о сознательных действиях или о неспособности компании осуществить поставки);

3) изменения в активной  и пассивной частях бухгалтерского  баланса;

4) уменьшение доходов  предприятия и падение его  прибыльности, обесценивание его акций, установление чрезмерно низких или высоких цен на продукцию и т. д.

5) увеличение задолженности  предприятия поставщикам и кредиторам.

 

3. Технология разработки управленческих решений в

антикризисном управлении

Кризис предприятия определяется нехваткой собственного капитала, растущими долговыми обязательствами, затоваренностью продукцией, некомпетентностью руководства предприятия, не умеющего своевременно распознать и устранить внутренние и внешние причины кризис [2].

Наиболее ответственный  этап при выводе организации из кризисной  ситуации – разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие:

1. Категория проблем:

1) стандартные проблемы (не  допускают никаких отклонений  в сторону, в их решении главную  роль должны играть умения  и навыки);

2) типовые проблемы (разрешаются на основе существующих правил и алгоритмов);

3) эвристические проблемы. (для их решения нужно либо  найти где-то, либо сформулировать  самим правила их решения с  последующим их использованием).

2. Условия использования:

1) квазистабильные условия  (перед специалистом не возникает  никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной  обстановке);

2) экстремальные (от специалиста  требуется показать все свои  качества);

3) кризисные условия (возникают  непредвиденные ситуации, ведущие  или могущие повести к срыву  обычных показателей деятельности).

3. Достаточность исходной  информации:

1) недостаточный объем  исходной информации (необходимо  найти исходную информацию, чтобы достичь поставленной цели);

2) достаточный объем исходной  информации (достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста);

3) избыточный объем исходной  информации (не требуется такого  большого объема информации).

4. Достоверность исходной  информации:

1) явно недостоверная;

2) псевдодостоверная, соответствующая  условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи;

3) полностью достоверная.

5. Масштаб проблемы:

1) глобальные проблемы  – от их решения зависит  жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;

2) локальные проблемы  – от их решения зависит  существование малой группы индивидов  или отдельного человека;

3) микролокальные проблемы  – от их решения зависит  конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

1) отсутствует; 

2) имеется в недостаточном  объеме;

3) имеется в достатке [4].

Общая последовательность разработки управленческих решений в антикризисном управлении представлена на рисунке 2 и включает 11 блоков.

Рисунок 2 – Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении

Согласно рисунку 2, разработка управленческих решений включает в  себя следующие блоки.

Блок 1. Подготовка управленческих решений, разработка системы мер  по выводу организации из кризисной  ситуации.

Блок 2. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в компании.

Блок 3. Подготовка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации, проводится структурно-морфологический  анализ.

Блок 4. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно  или нецелесообразно и как  возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность.

Блок 5. При выяснении того, что момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки.

Блок 6. В случае, если кризисная  ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации  и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения ее деятельности и объявление банкротом.

Блок 7. В случае, если кризисная  ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса).

Блок 8. Установление целей  реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Блок 9. Разработка мероприятий  по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.

Блок 10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей.

Блок 11. На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения).

 

4. Этапы морфологического анализа проблемы в антикризисном 

управлении

 

Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности предприятия необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) кризисной ситуации. Его общая последовательность приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 –  Алгоритм структурно-морфологического анализа в технологии разработки управленческих решений

Согласно рисунку 3, структурно-морфологический  анализ включает в себя 11 блоков.

Блок 1. На этом этапе проведения СМА  кризисной ситуации определяются причины ее возникновения. Как уже отмечалось, эти причины могут быть самыми различными, но основным является деление на внутренние и внешние.

Блок 2. На этом этапе СМА проводится ранжирование причин кризиса с выделением управляемых. Выявленные причины кризиса  разбиваются на группы в зависимости от их значимости, а также определяются возможные пути управления каждой из них.

Блок 3. На этом этапе производится анализ отраслевой направленности или  диверсификации деятельности предприятия, который является ключевым этапом в проведении СМА кризисной ситуации для дальнейшего выбора стратегии деятельности.

Блок 4. На этом этапе проведения СМА  производится выбор стратегии будущей  деятельности предприятия. Целесообразно  выделить три варианта стратегии  ее будущей деятельности (блоки 5-7).

Блок 5. На этом этапе проведения СМА  кризисной ситуации дается заключение о том, что все направления деятельности остаются прежними. Это означает, что нецелесообразно производить никаких изменений в деятельности, так как это приведет к ухудшению ситуации. Очень часто нет необходимости во внесении изменений в деятельность организации из-за психологической инерции звена управления.

Блок 6. На этом этапе принимается  решение о том, что в деятельность организации вносятся элементы нового, т. е. несущественно изменяются либо сырье, либо технология. Это означает, что переход 
к новому направлению деятельности, близкому по своим принципиальным положениям к ранее существовавшему, позволит предприятию повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Блок 7. На этом этапе принимается  решение о том, что деятельность предприятия изменяется полностью, т. е. один из показателей (сырье, технологии, конечная продукция) изменяется принципиально. 
Предприятие начинает использовать новые сырье, технологии или получать принципиально новый продукт. Это означает, что принципиально новое направление деятельности позволит организации выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке.

Блок 8. На этом этапе разрабатываются  морфологические структурные модели каждого направления деятельности. С этой целью анализируются данные о деятельности данной организации и организаций, занимающихся выпуском аналогичной продукции, определяется этап жизненного цикла, на котором в настоящее время находится организация, и сопоставляется (тренд к волне жизненного цикла) с той или иной производственной стратегией, эти этапы сравниваются с этапами других предприятий с аналогичной стратегией. Целью проведения такого анализа является выявление наиболее перспективного направления деятельности организации, которого она в будущем будет придерживаться. Однако следует заметить, что не всегда близость жизненного этапа предприятия, определенного направления деятельности, с этапом высокоразвитого предприятия является целесообразным и перспективным для его принятия в качестве приоритетного для разработки. В связи с этим на этапе диализа направлений развития деятельности организации целесообразно привлекать экспертов в области стратегического управления.

Блок 9. На этом этапе проводится проверка взаимосвязи и взаимоувязки направлений  деятельности в единую систему. Она  заключается в определении противоречий между различными направлениями  деятельности. В том случае, если они существуют, то их необходимо либо устранить, либо провести повторно выбор стратегии будущей деятельности. В случае если противоречий между различными направлениями деятельности нет или их удалось устранить, т. е. все направления взаимосвязаны и взаимоувязаны, определяют конкурентоспособность организации в новых условиях.

Блок 10. На этом этапе определяется конкурентоспособность организации  при новых условиях работы. Ее успех  во многом зависит от положения продукта на рынке сбыта, исследование которого дает возможность получить представление о сегментах рынка, выявить те виды продукта, которые имеют преимущества по сравнению с конкурентами.

Блок 11. На этом этапе определяют варианты политики организации, т. е. конкретные мероприятия по ее проведению. Их последовательное выполнение позволит реализовать цели выбранной политики, которая в  зависимости от различных условий (размеры предприятия, сложившиеся условия на рынке, конкурентоспособность и т. д.) является более предпочтительной в данный момент по отношению к иным вариантам. явить те виды продукта, которые имеют преимущества по сравнению с конкурентами.

Таким образом, антикризисное управление содержит некоторые технологические схемы управления. Технология антикризисного управления представляет собой комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса. Своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, эффективное использование элементов исследования, технологий антикризисного управления и разработка управленческих решений помогают вывести организацию из кризисной ситуации.