Реструктуризация предприятий как форма их финансового оздоровления

     ЗАО «Монолит» производит полные и своевременные расчеты с бюджетом в виде платежей: налог на прибыль, НДС, налог на землю, налог на транспорт, налог на воду, коммунальный налог, отчисления на заработную плату, отчисления во внебюджетные фонды. 

     2. 2. Финансово-экономическая  характеристика ЗАО «Монолит» 

      Анализ  основных финансово-экономических  показателей деятельности  ЗАО «Монолит» (см. таблицу 3) показал, что финансовое состояние предприятия на начало (2005 года) и конец (2007 года) оценивается как кризисное, что характеризуется нарушением платежеспособности. Долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы предприятие не привлекало. Запасы и затраты предприятия не покрываются источниками их формирования. Можно сделать вывод о том, что в течение 2005-2007 гг. предприятие не имело денежных средств для расчетов по краткосрочным обязательствам, т.е. оставалось неплатежеспособным. 
 
 
 
 
 
 

      Таблица 3

Основные  финансово-экономические  показатели предприятия

ЗАО «Монолит»  2005 – 2007 гг. 

 
 
 
 
 
 
 

      3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ  РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ 

      (НА  ПРИМЕРЕ ЗАО «МОНОЛИТ») 

      3. 1. Выбор стратегии 

      Обычно основной акцент в антикризисном управлении крупных многопродуктовых компаний делается на их реструктуризацию, которая включает:

      1) реструктуризацию хозяйственной деятельности (изменение номенклатуры продукции и распределение объемов выпуска производимой продукции);

      2) реструктуризацию имущества, вытекающую  из реструктуризации хозяйственной  деятельности;

      З) реструктуризацию кредиторской и дебиторской задолженности предприятия;

      4) реорганизацию фирмы (путем выделений, разделений, слияний, поглощений и пр.).

      Однако  вполне возможно, что всего этого для эффективного антикризисного управления может и не потребоваться.

      Для рассматриваемой крупной многопродуктовой компании ЗАО «Монолит» вполне достаточным будет простое восстановление управляемости.

      Последнее, в свою очередь, может быть осуществлено посредством:

• реинжиниринга  бизнес-процессов на фирме и/или -
• внедрения в ЗАО «Монолит» системы бюджетирования и контроллинга.

      Реинжиниринг  бизнес-процессов − при всей его  внешней понятности и логичности − является слишком сложным для того, чтобы рассматривать в качестве кратко- или хотя бы среднесрочного средства антикризисного управления.

      Поэтому основное внимание будет уделено именно системам бюджетирования и контроллинга. 

       3. 2. Проектирование  стратегии 

      ЗАО «Монолит» в результате своего исторического развития имеет дивизиональную организационную структуру управления (см. Приложение).

      Дивизиональная  структура характеризуется тем, что:

• главным типом подразделений на ЗАО «Монолит» являются дивизионы (отделы), специализирующиеся на выпуске разных видов финальной продукции (которая реализуется на сторону); в них осуществляется основная часть технологических переделов по изготовлению финальной продукции. ЗАО «Монолит» имеет шесть отделов: отдел производства товаров ТНП; отдел переработки с/х продукции; отдел технического обслуживания и ремонта автомобилей;  торгово-закупочный и снабженческо-сбытовой отдел; отдел по оказанию транспортных услуг; отдел по оказанию лизинговых услуг.
• в фирме сохраняются подразделения – внутренние поставщики, которые поставляют отделам компоненты и полуфабрикаты собственного изготовления;
• отделы в порядке внутреннего аутсорсинга также обмениваются друг с другом услугами своих специализированных мощностей;
• на предприятии имеются подразделения общего обслуживания, оказывающие услуги всем прочим подразделениям, однако так, что объем и направленность этих услуг в конкретные периоды времени отследить невозможно либо слишком дорого;
• наконец, в компании существуют подразделения, которые являются как бы ее «сердцем» (отделы центральной дирекции, а также исследовательский центр компании) и служат носителями коммерческих и технологических секретов предприятия (исследовательский центр, кроме того, обеспечивает независимый доступ к новым технологиям и сохранение за компанией прав интеллектуальной собственности на используемые ею объекты интеллектуальной собственности – изобретения, полезные мелочи, копирайты и пр.).

      ЗАО «Монолит» являясь многопродуктовой (т.к. в номенклатуре продукции представлены разные отрасли) и крупной (по своему обороту, численности персонала и капиталу) – оказывается трудноуправляемой (вплоть до потери управляемости из единого центра) и поэтому неэффективной (с избыточными издержками и активами, адекватно не реагирующей на изменения внешней среды).

      Поэтому антикризисное управление в данных условиях можно свести к тому, чтобы просто восстановить управляемость ЗАО «Монолит» и обеспечить, чтобы внутри ЗАО «Монолит» (а точнее – именно в отделах) своевременно возникали и достигали нужных величин импульсы, реагирующие на изменения внешней среды.

      Таким образом, для данного типичного  случая рекомендуется система  бюджетирования и контроллинга предполагающая базирование на следующие предусматривающие для ЗАО «Монолит» финансовую и оперативную автономию принципы:

• автономия отделов в организации сбыта и закупок, работы с персоналом, а также в части создания и внедрения технологических инноваций, которые могут поддержать конкурентоспособность их продукции;
• финансовая автономия отделов;
• перечисление другим подразделениям (подразделениям – внутренним поставщикам и иным отделам) средств за работы (поставки), выполненные ими в интересах конкретных заказов (проектов);
• отчисление в централизованные фонды ЗАО «Монолит» от продуцируемого отделами объема продаж сумм, достаточных для содержания и развития тех подразделений компании, которые: 1) обеспечивают ее функционирование как единой компании (отделы централизованной дирекции); 2) выпускают (разрабатывают) продукцию, которая пока не пользуется спросом, но по которой есть благоприятный прогноз спроса; 3) поддерживают потенциал для развития компании (включая поддержание конкурентоспособности ее продукции в части соотношения цены продукции и ее качества). В последнем случае особо имеется в виду исследовательский центр ЗАО «Монолит»;
• постоянное наблюдение за исполнением бюджетов подразделений и проектов (отклонений от них в реальном режиме времени) с анализом вызвавших соответствующие отклонения причин и разработкой предложений по их устранению (в этом состоит контроллинг).

        Автономия отделов в организации сбыта и закупок, работы с персоналом означает, что отделы имеют исключительное право подготавливать проекты заключаемых от имени ЗАО «Монолит» в целом (только проверяемых в централизованных службах на предмет юридической грамотности) контрактов по:

• продажам своей продукции;
• закупке сырья, материалов, комплектующих изделий, технологических энергии и топлива и прочих покупных ресурсов, необходимых для производства продукции;
• найму персонала.

      Финансовая  автономия отделов ЗАО «Монолит» предполагает, что:

• каждому отделу в централизованной бухгалтерии компанией открывается субсчет, на котором отражается движение средств, выделенных компанией отделу. Текущее и плановое состояние средств на этом счете и план доходов и расходов по данному субсчету называются бюджетом отдела;
• хотя реальные денежные средства, получаемые ЗАО «Монолит» за продажи продукции отдела, приходят на ее банковские счета (и находятся там), по «правилам игры» в системе бюджетирования и контроллинга, никто без согласования отдела, если эти деньги учтены на субсчете отдела, не может израсходовать ни копейки из денег, показанных на ведущемся в центральной бухгалтерии ЗАО «Монолит» субсчете отдела;
• отдел может после автоматического утверждения в службах централизованной дирекции свободно распоряжаться средствами на своем субсчете;
• не потраченные за период учтенные на субсчете средства отдела переносятся на следующий период. Таким образом, отделы могут делать накопления, например, для нужд заказывания исследовательскому центру корпорации исследований и разработок, необходимых отделу в целях обновления его продукции и/или используемых им технологий.

      Эти финансовая и оперативная автономия  должны в ЗАО «Монолит» органически сочетаться.

      В развитой дивизиональной системе (структуре  и организации) управления ЗАО «Монолит» подобное сочетание можно реализовать следующими способами.

      Оперативная автономия отделов  заключается в  следующем:

• делегируются полномочия по организации:

1) сбыта  своей продукции;

      2) закупок;

      3) найма персонала;

      4) обновления продукции и технологий;

5) всего того, что касается содержания закрепленных за отделами основных фондов (включая аренду помещений и лизинг необходимого оборудования);

• однако все соответствующие сделки (контракты) заключаются от лица ЗАО «Монолит»  в целом, так что отделы получают лишь исключительное право готовить проекты этих сделок (контрактов).

      Финансовая  автономия отделов предполагает, что:

• они имеют бюджеты, средства которых учитываются на специально ведущихся центральной бухгалтерией субсчетах;
• деньги, учтенные на субсчетах отделов (хотя они и находятся в банке куда дирекция ЗАО «Монолит» может направлять платежные поручения), могут быть потрачены только по решению отделов;
• отделы на каждый следующий плановый период составляют и согласуют с подразделениями − внутренними поставщиками и прочими участвующими в выполнения их заказов отделами сметы ожидаемых либо уже полученных заказов; в этих сметах (в порядке «внутрифирменного торга с внутренними контрагентами) устанавливаются затраты (в действительности они могут более чем покрывать соответствующие фактические издержки) подразделений − внутренних поставщиков и прочих участвующих в выполнении заказов отделов;
• расходная часть бюджетов отделов планируется ими самостоятельно, в соответствии с их постоянными и переменными издержками;
• переходящие на следующий период неизрасходованные остатки бюджетов сохраняются за отделами, таким образом, им создается возможность делать своеобразные накопления;
• доходная часть бюджетов отделов ЗАО «Монолит» формируется (сначала в режиме планирования бюджета, а затем — его исполнения) согласно следующей формуле:

    

      где Дi* − доходная часть отделов с условным номером i*;

         е = 1, …, Е – условные номера заказов отделов;

         Постеi* − поступления по заказам с номерами е отдела i*;

i = 1, …, п – условные номера прочих отделов предприятия (кроме отдела i*), предоставляющих в порядке внутрифирменной кооперации свои специализированные производственные фонды для выполнения заказов отдела i*;

Затреii* − затраты прочих отделов предприятия с номерами i (кроме отдела i*), предоставляющих в порядке внутрифирменной кооперации свои специализированные производственные фонды для выполнения заказов с номерами е отдела i*;