Управление персоналом в условиях кризиса

Оценка  портфеля ценных бумаг, имеющихся в  наличии для продажи: доходы от переоценки портфеля инвестиционных ценных бумаг,имеющихся в наличии для продажи, за 2009 год составили 32,6 млрд. руб. по сравнению с убытками от переоценки за 2008 г од в размере 33,9 млрд. рублей.Высокая ликвидность баланса Группы: 17,4% активов Группы представлено ликвидными активами, имеющими ожидаемый с рок погашения «до востребования и менее 1 месяца».Высокий уровень достаточности капитала Группы: показатель достаточности общего капитала Группы, рассчитанный в соответствии с Базельским соглашением о капитале, по состоянию н а 31.12.2009 составляет 18,1% и значительно превышает нормативное значение 8%. Норматив достаточности капитала Банка, рассчитанный в соответствии с требованиями Банка России без учета событий после отчетной д аты (СПОД) по состоянию на 31.12.2009 остается на высоком у ровне и составляет 23,2%

2.2 Подходы управления персоналом  в компании «СБЕРБАНК»

Управление персоналом –  это совокупность методов, идей, приемов  действенного построения управления проектами, организацией, при наличии контролирующего аппарата. Система управления персоналом включает в себя, в том числе и обучение персонала. Однако в последнее время можно наблюдать, как руководители организаций перестали обращать внимание на необходимость обучения работников. Однако не следует забывать, чем грамотнее будет персонал, тем большего успеха достигнет компания, но, к сожалению, не все руководители знают, как правильно и чем вызвать интерес к совершенствованию. Управление персоналом (HRM - Human Resourses Management) является важнейшим элементом управления любым предприятием, ведь сентенцию "кадры решают все" трудно опровергнуть.

Соответственно «Управление персоналом» является важнейшим элементом ОАО «СБЕРБАНК» В соответствии с традиционным делением ОАО «СБЕРБАНК» Управление персоналом» входят 3 основных модуля:

Расчет заработной платы

Назначение модуля ясно из названия. Отметим только, что он полезен даже маленьким предприятиям с простейшими формами оплаты труда, на которых рассчитать зарплату со всеми удержаниями можно вручную  за считанные минуты. Тем не менее, объем требуемой фискальными  органами отчетности велик и во избежание  накладок ее выпуск стоит автоматизировать. Кадровый учет. В этом модуле сосредоточены основные функции учета кадров, включая выпуск всей необходимой статистической отчетности.

Снижение трудозатрат  на кадровое делопроизводство

Аппарат создания документов по образцу позволяет резко сократить  совокупное время, потребное на создание пачки документов, связанной, например, с приемом сотрудника на работу. Сокращение накладных расходов на содержание вспомогательных служб. Автоматизация кадрового учета позволяет резко повысить производительность труда менеджеров кадровых служб и табельщиков. Оптимизация штатного расписания Возможность создать различные черновые версии штатного расписания и сравнить их между собой помогает выбрать оптимальный вариант. Повышение степени достоверности и скорости выдачи кадровых документов Наличие аппарата маршрутизации кадрового делопроизводства (DocFlow) позволяет стандартизовать бизнес-процессы и, за счет автоматического "ведения" сотрудника, а также контроля выполнения стандартов, ускорить подготовку новых работников кадровых служб.

Улучшение производственной атмосферы на предприятии 

Своевременная выдача достоверных  кадровых справок ведет к снижению числа конфликтов между сотрудниками. Помощь в критических ситуациях Наличие массовых операций по переводу сотрудников из подразделения в подразделение, на частичную оплату или на неполную рабочую неделю позволяет оперативно выполнять управленческие решения в критической фазе существования предприятия. Управление трудовыми ресурсами В этом модуле реализованы высшие функции управления персоналом: управление мотивацией, планирование карьеры, планирование переподготовки и др. Он необходим тем предприятиям, у которых остро стоит вопрос текучести кадров, повышения лояльности сотрудников, привлечения нового квалифицированного персонала.

Для производственных предприятий, использующих сдельную оплату труда, не менее важен еще один модуль, который  называется Расчет нарядов. Помимо этого ОАО «СБЕРБАНК» включает 2 дополнительных модуля: Банковские карточки Электронные индивидуальные сведения для ПФ и МНС ОАО «СБЕРБАНК» стремится иметь стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести максимальную пользу, как уже работающих в банке, так и тех, которых банк стремится привлечь. ОАО «СБЕРБАНК» определяет следующие основные характеристики персонала, необходимые для выполнения бизнес- стратегии и достижения целей: Ориентация на достижение результатов бизнеса; Инициативность, направленность на активный поиск решений; Активность в продвижении инноваций, новых способов ведения бизнеса, способность к быстрому обучению и использованию полученных знаний; Гибкость, способность к адаптации, психологическая выносливость; Приверженность корпоративным ценностям банка. Политика управления персоналом основана на миссии ОАО «СБЕРБАНК» целью которой является обеспечение прибыли акционерам посредством оказания высококачественных услуг клиентам банка. Видение системы управления персоналом определяется бизнес- стратегией Банка, нацелено на обеспечение и развитие его конкурентных преимуществ, таких как:

Сильный управленческий состав.

Мобильная высокопрофессиональная команда.

Сбалансированный оптимальный  штат работников.

Реализация вышеназванных  задач находится в зоне ответственности  департамента по кадровой политике и  документационному обеспечению, в  составе которого работают высококвалифицированные  специалисты, владеющие самыми современными HR-технологиями и имеющие успешный опыт работы в крупных организациях города.

Политика ОАО «СБЕРБАНК» в области управления персоналом ориентирована на укрепление и развитие конкурентных преимуществ банка. Сложность ведения бизнеса предъявляет высокие требования к работникам на всех должностях, требует постоянного повышения уровня профессиональной компетентности сотрудников, эффективного использования их интеллектуального потенциала, формирования высокой корпоративной культуры. Укрепление и развитие конкурентных преимуществ банка ОАО «СБЕРБАНК»» напрямую связано с лояльностью персонала и стажем работы в банке. Структура лояльности персонала и стаж работы представлен в таблице 1

Как видно из результатов  таблицы на 1 января 2012 года в ОАО  «СБЕРБАНК» большую часть сотрудников  составляют сотрудники, стаж работы которых  более 2 и 3 лет. Положительная динамика просматривается и среди сотрудников, стаж работы которых более 5 и 10 лет.

Таблица 1

Лояльность персонала, стаж работы

При удовлетворении своих  потребностей в персонале определенного  качества ОАО «СБЕРБАНК» ориентируется, прежде всего, на обучение и развитие необходимых навыков и компетенций у своих работников и на привлечение и развитие перспективных, нацеленных на развитие и результат молодых специалистов. ОАО «СБЕРБАНК» придает большое значение обучению и развитию «молодых специалистов», в особенности через их непосредственное участие в рабочем процессе, а также оказанию им поддержки в первые месяцы работы. Для этого банк имеет институт наставничества. Статус наставника не только является почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и отражен в его материальном вознаграждении.

Для сотрудников принятых на руководящие должности в филиалы  банка проводится стажировка в центральном  офисе банка, целью которой является более детальное ознакомление со спецификой деятельности подразделения, с требованиями к качеству выполнения должностных обязанностей и особенностями  представляемой отчётности. Стажировка является частью профессиональной адаптации  сотрудника. Срок стажировки устанавливается  сотруднику индивидуально и зависит  от уровня должности и степени  сложности должностных обязанностей. В обязательном порядке стажировка организуется в отношении следующих  должностных лиц: директор филиала; заместитель директора филиала; заместитель начальника управления; главный бухгалтер, заместитель  главного бухгалтера начальник департамента, заместитель начальника департамента; начальник отдела; руководитель дополнительного  офиса.

2.3 Методы управления  персоналом «СБЕРБАНКА» и их  совершенствование

Опыт «СБЕРБАНКА»  показал, что создание новых банков или развитие старых приводит к формированию в структуре персонала трех возрастных групп специалистов, которые вызывают необходимость создания для них особых методов управления персоналом. 1. Возраст до 30 лет. В "СБЕРБАНКЕ»" - 32% от всего персонала. Специалисты, которых мы называем молодыми кадрами. В банке они занимают должности от кассиров и операционистов до начальников отделов.

2. Возраст 30 - 40 лет. В  "СБЕРБАНКЕ» специалисты этого  возраста составляют 40 % - средний  возраст. Находясь в самом активном  трудовом возрасте, они столкнулись  с необходимостью обновления  знаний, отказа от некоторого  прежнего опыта и необходимостью  приобретения нового. Для них  необходимо преодоление психологического  барьера, связанного с переходом  на новые методы работы, причем  в условиях нестабильной экономической  ситуации. Они занимают нередко  высокие должности, имеют высокую  категорию. Перед ними стоит  задача сохранить, эту категорию  через приобретение опыта и  знаний подтвердить ее.

3. Специалисты, которым  за 40 лет. В "СБЕРБАНКЕ " их 28,8 %. Многим из них уже сложно  осваивать новое в банковской  технологии, особенно операции, связанные  с компьютерной техникой. Они  нередко останавливаются в своем  развитии. Однако их ценность  в том, что они хорошо знают  экономику региона, быстро устанавливают  личные контакты.

"Методы управления - способы  воздействия управляющего субъекта  на управляемый объект, руководителя  на возглавляемый им коллектив"  Усиливается не только роль  экономических и социально-психологических  методов и ослабляется административных, но и управляемый объект (работник, первичный трудовой коллектив)  становятся все в большей мере  субъектом управления. Нельзя говорить, что мы встречаемся с каким-то  новым явлением в жизни нашего  общества. Наука об управлении  уже давно фиксировала, что  на определенном этапе развития  главной производительной силы  нашего общества мы должны  были вовлекать работника в  систему управления в качестве  субъекта управления. Проведенные автором исследования позволяют выделить следующие методы управления персоналом: экономические - оплата труда, социальные выплаты и льготы, создание рабочих мест, система профессионально-должностного продвижения; социально-психологические - формирование социально-психологического микроклимата в коллективе, социальное стимулирование; организационные - стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные; правовые - авторитарные, автономные. Указанные методы управления персоналом адаптируются применительно к трудовым коллективам учреждений, каковым является и коммерческий банк. На предприятиях, производящих товары, они могут быть дополнены такими методами, как создание стимулирующей ситуации для подразделений с помощью таких категорий, как цена, кредит, поощрительные фонды и т.п. Экономические методы. Их построение и применение связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики экономические методы являются определяющими другие методы Это связано со структурой потребностей работника в труде. Они обязательно включают элементы, отражающие потребность в труде как источник средств существования работника и его семьи и как способ самореализации, средство наслаждения процессом труда и его результатами. Соотношение между этими элементами у работников различных профессиональных и социальных групп является неодинаковым. Различным оно является и в динамике. По мере развития экономики, роста доходов и потребления потребность в труде как средство наслаждения трудом вытесняет потребность в труде как источник средств существования. Исходя из этого, экономические, организационные и правовые методы постепенно будут ослабляться, а социально-психологические методы усиливаться.

"СБЕРБАНК", сохранивший значительную часть персонала и традиции времен административной системы управления экономикой, когда он являлся государственным специализированным банком, не развивал конъюнктурные формы материального стимулирования. Тем не менее, их "ростки" иногда появлялись, пока руководство банка не находило научно обоснованных форм организации материального стимулирования персонала банка. Опережающая форма стимулирования является более сложной в построении. Она предполагает разработку системы показателей измерения труда, норм труда, системы промежуточной аттестации для определения размеров материального поощрения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, которые определяют поведение работника в процессе трудовой деятельности. Если при подкрепляющей форме работник как бы разделяет успехи и неудачи банка, то при опережающей он оказывается в условиях действительно рыночных. По положению о материальном стимулировании работник должен получить вознаграждение в соответствии со своими способностями к труду (стоимостью рабочей силы) и с количеством и качеством труда. Не требует доказательств тот факт, что выбор системы оплаты труда является важным инструментом управления персоналом. На протяжении длительного периода велись поиски этой системы. При этом решались следующие проблемы:

1. Наиболее точная оценка  результатов труда специалистов  и руководителей. На это была  направлена работа по совершенствованию  методики аттестации руководителей  и специалистов, определение критериев оценки их способностей к труду.

2. Определение предельно  допустимых размеров заработной  платы. В последние годы они  определялись предельными издержками  банка по оказанию услуг клиентам, спросом и предложением на  рынке труда специалистов по  банковской деятельности. Относительно  высокая заработная плата специалистов  банка определялась именно нехваткой  специалистов, а не наличием какой-то "легкой" прибыли, получаемой  банком.

3. Соотношение заработной  платы и выплат социального  характера. Необходимость выплат социального характера (взносы в негосударственные пенсионные фонды, оплата услуг медицинских учреждений, льготное питание, оплата услуг жилищно-коммунального хозяйства, расходы по дополнительному профессиональному образованию и т.п.) обусловлены сложившимися потребностями российских граждан в получении бесплатных и льготных услуг, необходимостью создания гарантированных условий воспроизводства рабочей силы, связанных с образованием, здоровьем, пенсионным обеспечением.