Жизненный путь организации в бизнесе по Емельянову и Поварницыной

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Саратовский государственный технический университет

Институт  Развития Бизнеса и Стратегий 
 
 
 

Курсовая работа 

На  тему: ” Жизненный путь организации в бизнесе по

  Емельянову и   Поварницыной ” 

По дисциплине «Антикризисное управление»  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил: студент 4 курса

группы

заочного факультета 
 
 
 
 

                                                              Проверил: 
 
 
 
 
 
 
 
 

Саратов 2011 

Содержание:

Введение…3

Жизненный путь организации  в бизнесе…5

Этап  «тусовки»…8

Формирование  и развитие…10

Стабилизация  и стагнация…12

Кризис…14

Этап  «механизации»…17

Формирование  и развитие…18

Стабилизация  и стагнация…22

  Кризис…22

  Этап «внутреннего  предпринимательства»…24

  Формирование и развитие…24

Стабилизация и стагнация…28

  Кризис…29

Этап  «управление качеством»…31

  Заключение

Список  литературы 
Введение:

Российские  исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социально культурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

• Этап «Тусовка» — преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление.
• Этап «Механизация» — повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.
• Этап «Внутреннее предпринимательство» — главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.
• Этап «Управление качеством» — компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Авторы  модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть  стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

В заключение хотелось бы особо отметить значение тех основ теории организации  и управления, которые мы приводим здесь. Во многом от изначальной теоретической концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. 
 

 

Жизненный путь организации  в бизнесе

Несколько лет назад авторами была разработана так называемая «кривая организационного развития» (см.рис.). Систематизирующая то, что пришлось увидеть консультантам в результате работы с бизнес-организациями. В соответствии с этой кривой ни одна организация не может развиваться бесконечно в режиме постоянного взлета, устойчивого роста показателей. Такие взлеты возможны лишь на определенных и достаточно очерченных отрезках времени. Более того, оказывается, что даже если организация достигает удовлетворяющего ее положения и хочет сохранить статус-кво. Это тоже невозможно, по крайней мере, в бизнесе. Единственное возможное следствие остановки развития в таких случаях — это падение результативности или распад организации.

Развитие  бизнес-организации на различных  этапах ее жизни аналогично давно знакомой картине жизненного цикла товара и другим подобным «кривым»: за периодом роста следует стагнация, за стагнацией — кризис, который может завершиться либо крахом компании, либо ее выходом на качественно иной уровень организации деятельности.

Жизненный цикл организационного развития

t — время  развития организации 

S — показатели  успешности организационного развития 

а, b, с, d- цели развития организации на разных этапах

Этапы организационного развития:

1 - формирование

2 - рост

3 – стабилизация

4 - стагнация

5 - кризис («хаос»)

6 - распад или  реформирование

Однако, анализируя и обобщая опыт, полученный в течение семи лет консультирования российских и западных бизнес-организаций, авторам удалось обнаружить определенную закономерность в последовательности сменяющих друг друга циклов. Свое понимание логики развития организации в бизнесе и сопровождающих ее качественных изменений мы оформили в виде «Кривой организационного развития» (см.рис.), дав названия отдельным этапам ее жизненного цикла. Как показано на рисунке, можно выделить четыре этапа жизни организации в бизнесе. В достаточно свободной терминологии эти этапы можно обозначить как «тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство» и «управление качеством». Следует сказать, что феноменология, которая легла в основу такой «периодизации», поначалу наблюдалась авторами исключительно в российских бизнес-структурах. Однако впоследствии мы увидели, что примерно через те же качественные изменения проходит любая компания, причем главное отличие развития цивилизованного западного или восточного бизнеса состоит в том, что оно сразу может начинаться с этапа «механизации», минуя «тусовку», столь характерную для нашей страны в эпоху зарождения рыночных отношений.

Важно заметить, что определенные соответствия этим этапам можно обнаружить также  в истории развития бизнеса. Так, стадии «тусовки» соответствует  долгий период развития ранних форм бизнеса  и предпринимательства вплоть до рубежа XIX—XX вв., когда одной из основных особенностей этой деятельности был ее по преимуществу семейный или артельный характер. Этап «механизации» ознаменовался появлением и внедрением в жизнь концепций управления Ф. У. Тэйлора и его последователей, делавших основной упор на упорядочение деятельности организации. Этап «внутреннего предпринимательства» был во многом стимулирован работами в области человеческих отношений, участия исполнителей в управлении, и в одном из наиболее завершенных вариантов он воплотился в идеях «управления по проектам», активно внедрявшихся уже в 60—70-х гг. нашего века.

Система «тотального управления качеством» — одна из самых последних идей в области управления. Ее широкое практическое внедрение началось лишь чуть больше десятилетия назад, после того как автор данной концепции Э. Деминг, столкнувшись с сопротивлением традиционной корпоративной культуры бизнеса в США, сделал своеобразный ход конем, на практике доказав действенность данной системы в Японии, после чего при поддержке созданных там фондов его система управления победоносно вернулась в США и Западную Европу.

Ниже  мы подробно остановимся на каждом из четырех этапов жизненного цикла организации в бизнесе и, по аналогии с возрастными этапами жизни ребенка, попробуем выделить те ключевые моменты, которые характеризуют данный период жизни организации, те проблемы, которые нарастают по мере созревания каждого этапа, и те противоречия, которые накапливаются внутри данного этапа и толкают организацию к переходу на новый качественный уровень. 

Этап "тусовки"

Если  бы нас спросили: с чего начинались бизнес-организации в России? —  нам было бы нетрудно ответить. Они начинались с того, что несколько друзей, родственников, хороших знакомых или соратников по общему делу (спорт, стройотряды и т. д.) решались заняться бизнесом. Само по себе это явление достаточно закономерно, особенно для России с ее «общинным» менталитетом. Большинство из тех, кто пришел в отечественный бизнес на рубеже 80—90-х гг., действовали по логике «вдвоем веселей» и, начиная совместное дело, совсем не задумывались о том, к каким последствиям это может привести. Именно этот феномен и дал название данному этапу жизни организации в бизнесе. Популярное русское слово «тусовка» было особенно модно именно в этот период и как нельзя лучше отражало ключевые особенности жизни организаций этого уровня.

Как правило, выбор предмета бизнеса в то время  был обусловлен либо профессиональной принадлежностью отцов-основателей (программисты начинают собирать компьютеры), либо имеющимися связями (внешторговские работники организуют экспортно-импортную фирму), либо общим увлечением (друзья-походники встают во главе туристической компании). При этом, разумеется, совершенно неосознанно для самих себя, группы предпринимателей-энтузиастов исходили из двух аксиом.

О первой уже упоминалось в главе, посвященной  отношениям учредителей, когда говорилось о том, что большинство бизнес-организаций начиналось с равных долей собственности, распределенных между теми, кто стоял у истоков дела. Установка на приятельствование, командность или общинность ,а также определенный страх перед новым делом и стремление поровну разделить риск способствовали выбору позиции «на равных» из всех других психологически возможных вариантов.

Второе  предположение также упоминалось  в разговоре о специалистах и  менеджерах. Почему-то большинству  людей, начинающих свой бизнес, совершенно естественно считать, что, являясь профессиональными дизайнерами, они смогут поставить на ноги рекламный бизнес: если много лет проработали учителями, сумеют открыть частную школу, если были заняты в сфере строительства, вполне справятся с созданием строительной компании. Мы, с одной стороны, не можем не понимать значения и роли фантазии или мечты для создания своего дела, однако, с другой стороны, мы не можем не видеть, что заблуждение квалифицированных специалистов относительно того, что они смогут стать столь же эффективными предпринимателями, приводило впоследствии многих к серьезным проблемам. Однако то, что опора на свою профессию придавала и придает предпринимателям уверенность в их новом деле, на психологическом уровне вполне понятно и совершенно оправданно. 
 

Стадия  формирования и развития:

Итак, собравшись вместе, люди решают начать дело. Полные энтузиазма и брызжущие энергией предприниматели движутся навстречу  главной цели этого этапа —  становлению и выживанию организации на рынке и первичному накоплению капитала. А для того, чтобы это произошло, не жалко ни времени, ни сил, ни средств.

Учредители  сами отыскивают на рынке клиентов, и весь маркетинг этого этапа  сводится к непосредственным связям с поставщиками. Потребителями и  партнерами-смежниками. Ни о каких  маркетинговых исследованиях на этом этапе говорить не приходится, да они и не нужны. Внутреннее чутье рынка, пребывание в самой гуще рыночных отношений дают возможность делать правильные ходы и осуществлять адекватный выбор. «У нас сначала не было никаких заказов, так мы пошли просто по близлежащим улицам, стучались в двери разных организаций и предлагали свои услуги.