Отчет по практике в ООО «Эльдорадо»

Деятельность общества с ограниченной ответственностью «Эльдорадо» регулируется множеством законов. Конституцией России, Федеральным законом от 8 февраля 1998г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским и Налоговым кодексами Российской Федерации. ОП «Магазин №3 город Чита» – это обособленной подразделение, которое не является юридическим лицом, осуществляет свою деятельность в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации от 8 февраля 1998г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Налоговым кодексом Российской Федерации, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 17 июля 1999г. № 181-ФЗ «Об основах охраны труда в Российской Федерации», Законом РФ от 7 февраля 1992г. №2300-1 «О защите прав потребителей», Постановлением Правительства РФ от 10 января 1998г. №55 «Об утверждении правил продажи отдельных видов товаров, перечня товаров длительного пользования, на которые не распространяется требование покупателя о предоставлении ему на период ремонта или замены аналогичного товара, и перечня непродовольственных товаров надлежащего качества, неподлежащих возврату или обмену на аналогичный товар других размера, формы, габарита, фасона, расцветки или комплектации», Постановления Правительства РФ от 13 мая 1995 №575 «Об утверждении перечня технически сложных товаров, в отношении которых требование потребителя об их замене подлежит удовлетворению в случае обнаружения в товарах существенных недостатков», Уставом общества с ограниченной ответственностью «Эльдорадо», Положением об обособленном подразделении общества с ограниченной ответственностью «Эльдорадо».

РАЗДЕЛ 3. ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ООО «ЭЛЬДОРАДО» ОП «МАГАЗИН №3 ГОРОД ЧИТА»

Проанализировав эффективность кадровой политики в ООО «Эльдорадо» ОП «Магазин №3 город Чита», можно сказать, что руководство хорошо знает корпоративную культуру компании, но не достаточно времени уделяет, чтобы и каждый сотрудник знал основные элементы культуры компании, в которой трудятся. Коллектив очень плохо ориентируются в корпоративной культуре. За последние три года культура магазина стала слабее, хотя менеджерами в данном направлении постоянно проводятся работы, издаются соответствующие документы. Корпоративная культура очень хорошо представлена на бумаге, но не на практике.

Для создания эффективной корпоративной культуры необходимо разрабатывать различные тренинги, семинары, игры. Руководству магазина необходимо создавать такие условия труда, чтобы сотрудники гордились тем, что они работают в компании.

Летом каждый день на улице проводится зарядки всем коллективом магазина, это благотворно влияет на командный дух, а это в свою очередь благотворно влияет на эффективность корпоративной культуры. Иногда на утренних собраниях проводятся игры для поднятия настроения перед рабочим днем. Нужно проводить различные игры как спокойные, так и подвижные намного чаще, так как это объединяет людей, дает понимание принадлежности одной команде, которая стремится к достижению единой цели.  

Также необходимо, чтобы каждый продавец ориентировался в любом товаре в магазине. Для этого нужно проводить тренинги отдельно по каждой группе товаров. Лучше всего это сделают сами продавцы. Тем самым будет повышено качество обслуживания покупателей, что приведет к повышению эффективности работы магазина в целом, и к повышению эффективности корпоративной культуры.

Нужно разработать план мероприятий на каждый день месяца. Можно чтобы каждый сотрудник предложил какую-нибудь идею для данного плана, лучше, если это будет сделано методом «мозгового штурма». Также можно порекомендовать проводить какие-то выездные игры всем коллективом, летом, например, это может быть пейнтбол, футбол или волейбол, а зимой – хоккей или лыжные гонки. Командные игры и соревнования всегда повышают формирование духа общности у всех членов коллектива и сплачивают людей. Если есть в коллективе люди, которые также общаются вне работы их необходимо распределять в разные команды, для того чтобы они больше объединялись с теми коллегами, с которыми мало общаются на работе. 

Подводя итог, можно сказать, что для формирования эффективной корпоративной культуры в компании необходимо проводить игры, тренинги по основным элементам корпоративной культуры. Для решения сложившихся проблем, нужно привлекать всех членов коллектива, чтобы каждый чувствовал себя нужным в компании. Необходимо разработать план мероприятий совместно со всем коллективом, который будет способствовать повышению знаний о корпоративной культуре у сотрудников магазина.

Любой гипермаркет постоянно набирает кадры. Обострение конкуренции в сфере розничной торговли заставляет компании прилагать немало усилий для повышения мотивации сотрудников, проводить аттестацию персонала, искать новые схемы поощрения лучших из них. Следовательно, одним из главных видов деятельности организации является управление персоналом. В центре внимания руководства постоянно находятся проблемы, процессы, события, ситуации, которые носят кадровый характер.

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации.

В рамках кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании.

Главная стратегическая цель кадровой политики исследуемой организации - сформировать лучшую среди ведущих гипермаркетов команду сотрудников.

Очереди в кассах супермаркета, отсутствие на полках необходимых товаров или присутствие просроченных продуктов, даже жесткий взгляд продавца - все это можно считать последствиями кадрового дефицита, охватившего в всю розничную торговлю. По статистике, текучесть кадров в торговых сетях достигает 50-60% в год.

При открытии первого магазина руководство столкнулось с отсутствием на рынке труда специалистов, владеющих технологиями современной розничной торговли формата гипермаркет.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами - в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.

Особую сложность составляет поиск подходящих кандидатур руководителей, который часто осуществляется рекрутинговыми фирмами. Последние располагают для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками, широкой сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандидата, вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой работе, предварительно оценить его пригодность к ней.

После зачисления на должность происходит задействование сотрудника, т.е. направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого и последующая адаптация. Задействование начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы.

В её рамках новички получают сведения об организации, ее экономическом положении, перспективах развития, условиях труда и быта, решении социальных и кадровых вопросов, порядках, правилах поведения и проч.

На рабочем месте непосредственный руководитель осуществляет введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.

Однако, никакая методика отбора и оценки кандидатов не гарантирует их последующую эффективность на 100%, но позволяет резко снизить риски связанные с последующим увольнением из-за неправильно принятых решений при отборе, что позволяет:

·  Сократить временные и финансовые затраты связанные с отбором и обучением;

·  Сохранить секреты и ноу-хау компании от случайных людей;

·  Сформировать рабочую обстановку в коллективе при минимизации текучести персонала и т.д.

Список литературы

1.  Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

2.  Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. - М.: Экзамен, 2005. - 320 с.

3.  Весенин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 512 с.

4.  Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 608 с.

5.  Егоршин А.П. Основы управления персоналом, - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 303 с.

6.  Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.

7.  Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

8.  Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 512 с.

9.  Памбухчиянц О.В., Организация и технология коммерческой деятельности, М.: "Дашков и Кº", 2006. - 648 с.

10.  Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. - 637 с.

11.  Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

12.  Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 - 368 с.

13.  Филатов О.К. Экономика предприятий (организаций). - М: Финансы и статистика, 2006. - 509 с.

14.  Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. - СПб.: Питер, 2003. - 272 с.

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура – это выработанная временем система ценностей, убеждений, взглядов, норм поведения, обычаев, традиций, формальных и неформальных правил, разделяемых всем членами в конкретной компании.

Основными функциями корпоративной культуры являются:

-                                              коммуникационная – играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчает взаимопонимание;

-                                              функция формирования имиджа организации;

-                                              регулирующая – поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром;

-                                              охранная – состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий;

-                                              интегрирующая – формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее.

Выявлены основные элементы корпоративной культуры: субъективные – символика, цвет, оборудование и мебель, униформа, внешний вид зданий, оформление интерьеров; объективные – ценности, философия организации, обряды и ритуалы, легенды и мифы, обычай, нормы и стиль поведения, лозунги, традиции, менталитет.

В процессе практического исследования выявлены факторы, влияющие на работу магазина и компании в целом.

Для достижения главной цели ООО «Эльдорадо» – извлечение прибыли и расширение рынка товаров и услуг сотрудники и администрация решают множество различных задач, достижение которых определяется составлением чётких планов. В магазинах компании постоянно проводятся различные акции.

Организационная структура показывает непосредственное подчинение нижестоящих сотрудников вышестоящим. Любой сотрудник магазина подчиняется директору, эта система обеспечивает точное разделение труда по должностям и взаимосвязь каждого сотрудника с директором. Также это позволяет директору лично контролировать подчинённых и в случае необходимости вовремя принять нужные меры.

Организационная структура магазина – это общество с ограниченной ответственностью. Так как ООО – это коммерческая организация, оно не может заниматься образовательной деятельностью. ООО может осуществлять любой вид деятельности, не запрещённый федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности. Это значит, что в уставе не нужно перечислять все виды деятельности, которыми собирается заниматься фирма. Если специально не ограничить вид деятельности,  которыми может заниматься фирма, то она может заниматься любым делом.

В своей работе компания взаимодействует с различными фирмами и предприятиями. Это широкий ассортимент брендов, поставка товаров от которых осуществляется напрямую, исключая посредников. Исключение посредников исключает дополнительных надбавок и накруток на цены в магазине, а это в свою очередь даёт преимущество магазину устанавливать цены ниже, чем у конкурентов. Банки-партнёры предоставляют потребительские кредиты населению, так как не каждый человек сможет приобрести технику за наличный расчёт. Кроме того, это удобно для тех, кто желает приобрести дорогой товар. Есть возможность подключиться к ведущим операторам сотовой связи. Платёжная система «Рапида» позволяет оплатить кредиты многих банков страны, перечисления проходят очень быстро, без очередей. Сотрудничество с фирмой «HiTechnic» даёт положительный результат. Это позволяет покупателям, не выходя из магазина, заказать не только доставку, но также установку и подключение купленной техники. Этим покупатели обезопасят себя от неправильной установки и подключения неквалифицированными фирмами. Взаимодействие со службой охраны обеспечивает порядок в магазине. Взаимодействие с органами надзора и контроля обеспечивает более эффективную работу магазина (быстрое решение споров, возникающих с покупателями).

Оценивая степень влияния кадровой политики на эффективность хозяйственной деятельности магазина можно сделать вывод, что мероприятия со стороны руководства направленные на увеличение работоспособности сотрудников позволяют увеличить объёмы получаемой прибыли. Это происходит за счёт различных поощрений, благодарностей, премий. Нельзя не отметить текучесть кадров это серьезная проблема и ее необходимо решать, либо сводить к минимуму. Также большое влияние оказывает и то, что в магазине у каждого сотрудника имеется полный социальный пакет, «белая» зарплата.

Практическое исследование показало, что сотрудники в основной массе не знают корпоративную культуру компании, в которой они работают. В современных условиях руководство компании заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры. Для создания эффективной корпоративной культуры необходимо, чтобы каждый сотрудник понимал реальную миссию организации, ее цели, ценности, нормы и стиль поведения. Необходимо каждому знать внутренние законы компании, регулирующие правила поведения сотрудников не только на рабочем месте, но и за пределами магазина. Между всеми сотрудниками должны быть установлены эффективные отношения. Руководство должно проводить тренинги, занятия со своими сотрудниками по корпоративной культуре. Нужно постоянно улучшать компанию. Также необходимо, чтобы члены организации были удовлетворены своей работой, тем, чем они занимаются. Тем более по этому поводу существует множество документов.