Система бюджетирования в управлении финансовыми потоками организации

• составить набор аналитических показателей для подразделений;

• обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;
• определить набор стандартных аналитических форм.

    5. Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учетной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.

    6. В конечном итоге окончательный контур бюджетного управления должен включать:

• формулирование целей и задач предприятия;
• финансовое планирование и контроль за реализацией планов;
• учет и контроль результатов;
• расчет параметров для анализа отклонений от плана;
• принятие решений по регулированию отклонений (сохранение 
  положительных отклонений и устранение отрицательных).

    В любом случае перед руководством предприятия стоит сложная задача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления, одновременно решив две проблемы — организационную и техническую. Обязательным условием формирования системы бюджетирования является разработка регламента, определяющего последовательность построения бюджетов, поскольку каждый из них требует не только согласования со смежными бюджетами, но и с другими функциями управления предприятием. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Бюджетирование – фундамент стратегии развития организации

          Бюджетирование всегда является основой для оценки выполнения плана центрами ответственности. Центр ответственности - это, как правило, руководитель звена, бригады, цеха, подразделения и т.д. Работа менеджеров (центров ответственности) оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что мотивирует ответственность менеджеров. При этом невыполнение плана указывает на то, что, на данные центры ответственности следует обратить внимание /6/.

    При постановке системы бюджетирования на предприятии целесообразно рассмотреть  следующие вопросы:

    1) какой отдел будет заниматься бюджетированием;

    2) каким из методов будет осуществляться  бюджетирование;

    3) как будет производиться контроль  за исполнением бюджета;

    4) какими методами и способами  будет производиться анализ отклонений  от запланированной величины.

    Бюджетирование осуществляется с помощью финансовых инструментов, называемых бюджетами.

    Бюджет - это количественный план доходов  и расходов в денежном выражении  на определенный период времени. Он необходим  для планирования, учета, контроля и  оценки эффективности деятельности организации.

    Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур.

    Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода (приложение 2):

    - прямой - на основе операционных  бюджетов, определения дебиторской  и кредиторской задолженности,  запасов сырья и готовой продукции  и на этой основе определения  основных соотношений финансовых  потребностей и финансовых возможностей;

    - косвенный (более упрощенный) - на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных стартовых затрат и внешнего финансирования.

    Косвенный метод составления бюджета. При  данном методе составляется ожидаемый  бюджет, как правило, на месяц с  учетом доходов и расходов организации (приложение 3).

    Наряду  с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период (приложение 4).

    Отчеты  по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу деятельности организации (приложение 5). Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые узкие места в деятельности организации.

    Отчеты  по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), ежеквартально, по полугодиям и ежегодно. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например, по отгрузке), по другим - еженедельно (например, по производству и продажам). Определяется периодичность отчетов путем проведения анализа "затраты/выгоды".

    Главный (генеральный) бюджет охватывает основную деятельность организации. Его цель - объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений организации, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет доходов и т.д. /4/.

    Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называют общим бюджетом (приложение 2).

    Рассмотрим  порядок бюджетирования отдельных  расходов организации.

    Бюджет  производственных затрат (табл. 4) формируется  на основе производственной программы (табл. 5), которая составляется в  физических единицах измерения с  учетом степени использования производственных мощностей либо с учетом запланированных  продаж и обеспечения необходимого уровня запасов готовых изделий.

Таблица 4

Бюджет  производственных затрат по подразделению 1, руб. 

Таблица 5

Годовая производственная программа

производства  продукции, шт. 

    Количество  продукции, которое необходимо произвести, вычисляется с учетом переходящих остатков готовой продукции. При данном способе расчета возникает проблема оценки предполагаемых остатков готовой продукции на складе и необходимость учета затрат по складированию. Принимается во внимание и цикличность спроса, возможности складских помещений, периодичность выпуска и реализации продукции.

    Все производственные подразделения (цеха, участки) относятся к центрам  затрат, поэтому совокупный производственный бюджет определяется как сумма бюджетов всех производственных подразделений, входящих в организационную структуру организации.

    Производственный  бюджет включает прямые и косвенные  затраты.

    Бюджет  косвенных общепроизводственных расходов (табл. 6) представляет собой детализированный план предполагаемых расходов цехового характера, которые необходимы для обеспечения выполнения производственной программы. В бюджете следует выделить постоянную и переменную составляющие этих затрат в зависимости от объема производимой продукции. Это повышает точность прогнозирования и анализа.

Таблица 6

Бюджет  косвенных общепроизводственных расходов