Введение в бюджетирование

1. Введение  в бюджетирование

       1.1 Основные понятия

       1.2 Бюджетирование как  управленческая технология

       1.2 Инфраструктура бюджетного  процесса

1. Основные  понятия

       Обычно  слово «бюджет» больше ассоциируется с разработкой экономической политики в масштабах государства, а на макроуровне процедура принятия годового бюджета Государственной Думой является одним из наиболее модных сюжетов отечественных средств массовой информации. Менее известно, что бюджет может разрабатываться и утверждаться не только для всей страны, но и на микроуровне, в рамках планирования деятельности отдельного предприятия. Иными словами, помимо «государственного бюджетирования» существует и «корпоративное бюджетирование».

       Корпоративное бюджетирование –  это поставленная на регулярную основу система «сквозного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности компании.

       Следует отметить, что термины «бюджет» и  «план» не являются тождественными, хотя основу плана предприятия всегда составляет сводный бюджет.

       Бюджет  – это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по:

• использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;
• привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;
• доходам и расходам;
• движению денежных средств;
• инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

       Определяющими характеристиками бюджета предприятия  являются:

• формализация (количественное выражение);
• централизация;
• сквозной характер (системность).
1. Количественное выражение – бюджет представляет собой свод бюджетных цифровых показателей. План, помимо цифровых показателей, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению этих показателей.
2. Централизация – бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности). Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления (директивный орган) – подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)». Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверху вниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями – центрами ответственности. Исключение составляет долгосрочный индикативный бюджет, который устанавливает целевые ориентиры стратегии развития компании на долговременную перспективу и носит рекомендательный характер для подразделений предприятия. В противоположность этому, не все показатели плана предусматривают обратную связь в виде контроля и оценки исполнения. Отдельные подразделения в рамках бюджетных показателей могут составлять собственные планы их достижения, которые служат лишь средством исполнения бюджета, но никак не самоцелью. Следовательно, бюджет включает в себя лишь целевые показатели, устанавливаемые центральным органом (аппаратом управления) предприятия, которые объект бюджетирования (структурное подразделение) обязан выполнить. Набор этих показателей сильно варьируется в зависимости от полномочий по ведению хозяйственной деятельности, делегированных руководству подразделения. For exsample, обособленное дочернее предприятие холдинговой компании может получить бюджет в виде одной цифры – показателя чистой прибыли. Бюджет же производственных подразделений (цехов), полностью включенных в основной производственный (технологический) цикл предприятия, может состоять из длинного перечня показателей.
3. Сквозной характер бюджетирования (системность) – в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышение эффективности данного отдельного сегмента.

       Таким образом, бюджет – это «верхушка айсберга» под названием «план предприятия», формализованное выражение затрат и эффекта по совокупности утверждаемых плановых (управленческих) решений для компании в целом и в разрезе отдельных подразделений и сегментов деятельности. Бюджет не может существовать вне плана. С другой стороны, планирование на предприятии может существовать без составления сводного бюджета.

       Бюджет  предприятия (как и бюджет государства) всегда разрабатывается на определенный временной интервал – бюджетный период. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода. Различают следующие бюджеты по продолжительности бюджетного периода:

• текущий (месячный и квартальный);
• среднесрочный (годовой);
• долгосрочный бюджет развития (3÷5 лет).

       Правильный  выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

       Следует также различать понятия бюджет и бюджетирование.

       Бюджет  – это насыщенный количественными  показателями документ (иначе, лист бумаги, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность).

       Бюджетирование  – это процесс  составления и  реализации бюджета  в практической деятельности компании. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета.

       Технология  составления бюджета во времени  – это непрерывный трехкратный цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт анализа исполнения бюджета отчетного периода (рисунок 1).

       Таким образом, бюджетный цикл – это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса, то есть от составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии – план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

       Главным условием обеспечения непрерывности  бюджетного процесса является правильная методология проведения сквозного план-факт анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода, то есть план-факт анализ – это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла, который, таким образом, возвращается на круги своя (иначе бы он не назывался циклом).

       Для постановки бюджетирования на предприятии  необходимо определить три источника и три составные части бюджетирования как управленческой технологии. 
 
 

Рисунок 1 – Стадии бюджетного процесса

       Бюджетирование  как управленческая технология включает три составные части (рисунок 2). 

Рисунок 2 – Блок-схема внутрифирменного бюджетирования

1. Технология бюджетирования. В нее входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т.п.
2. Организация бюджетирования. Она включает финансовую структуру компании (состав центров учета – структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т.п.).
3. Автоматизация финансовых расчетов. Она предусматривает не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т.п.), да еще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т.п.), а не только для юридического лица в целом (что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы).

       Если  из схемы выпадает хотя бы один составной  элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.

       Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь  бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, и для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.

       Консалтинговые  услуги часто бывают сильно привязаны  к бухгалтерской отчетности, поэтому  финансовое планирование не мыслится без указаний и разъяснений налоговой  службы. При этом забывается главное: бюджетирование и управленческий учет нужны руководителям и собственникам фирмы, а не налоговым органам. Именно поэтому многие проекты по постановке бюджетирования (фирма «Юникон» в «Татэнерго») остаются больше проектами, перспективы которых не всегда ясны. Но при таком подходе предприятие получает хоть какие-то методологические знания.

       Другой  подход еще хуже. Он состоит в  попытке руководителей предприятия  или фирмы вначале закупить какую-то мощную компьютерную систему (типа R3 немецкой фирмы SAP), а затем на ее основе пытаться построить систему внутрифирменного бюджетирования.

       Для успешной постановки внутрифирменного бюджетирования необходимо задействовать три источника:

• методологию бюджетирования, основанную на западных принципах финансового менеджмента, адаптированную к российским условиям;
• создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы;
• строгое следование принципам конфиденциальности.

       В целом план действий по постановке бюджетирования должен выглядеть следующим образом:

1. формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании;
2. принципы бюджетирования в компании;
3. изучение методологии бюджетирования;
4. анализ финансовой структуры;
5. определение видов бюджетов;
6. определение бюджетных форматов;
7. утверждение бюджетного регламента;
8. распределение функций в аппарате управления;
9. составление графика документооборота;
10. автоматизация бюджетирования.

2. Бюджетирование  как управленческая  
   технология

       Прежде, чем рассуждать о том, что такое  бюджетирование и для чего оно  нужно, уточним некоторые термины и понятия. Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой стороны – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

       Основным  объектом бюджетирования является бизнес, как  вид хозяйственной  деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т.п.

       Бюджетирование  – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

       С этой точки зрения, бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финансовый план) – основа внутрифирменного управления. Соответственно, бюджетирование – это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технология внутрифирменного управления.