Бизнес - план туристической фирмы

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Основы бизнес - планирования на предприятии……………………...4

1.1. Стратегические аспекты деятельности туристической фирмы.

Определение бизнес- плана и его роль в современном  предпринимательстве…………………………………………………………..4-7

1.2. Организация  процесса бизнес – планирования…………………………7-14

1.3. Проблемы  совершенствования управления  в  туристской отрасли….14-19

1.4. Нормативно-правовое  регулирование туристской деятельности…….19-22

Глава 2. Бизнес - план туристической фирмы……………………………..…..23

2.1. Резюме……………………………………………………………………23-24

2.2. Предоставляемые  услуги…………………………………………….….24-25

2.3. Оценка рынка  сбыта…………………………………………………..…25-26

2.4. Конкуренция  на рынках сбыта……………………………………….…26-29

2.5. Организационный  план……………………………………………………..30

2.6. Юридический  план………………………………………………………….31

2.7. Финансовый  план………………………………………………………..31-33

2.8. Предложение  по решению проблемы туристического  бизнеса……...33-34

Заключение…………………………………………………………………….…35

Список использованной литературы…………………………………………...36

Приложение…………………………………………………………………...…37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Одним из важнейших этапов создания фирмы  является планирование, т.е. определение  цели развития управляемого объекта, перспектив и средств ее достижения, разработка программы, плана действия различной  детализации на различные периоды  времени.

Сегодня любой более или менее крупный  предприниматель, фирма, государственное, кооперативное, частное предприятие  имеют известный план ведения  своей деятельности.

Планирование - одна из важнейших предпосылок  оптимального управления производством. Сущность плана - это ориентация на будущее, т.е. выбор цели и определение  методов и способов достижения этой цели.

Процесс планирования позволяет увидеть  весь комплекс будущих операций предпринимательской  деятельности и предвосхитить то, что может случиться. Особенно важно  планирование в коммерческой деятельности, где требуется предвидение в  долгосрочной перспективе и предварительные  разработки, предшествующие первым шагам  предприятия.

Современная экономическая ситуация, связанная  с переходом к рыночной экономике, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Они  вынуждены искать такие формы  и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых  решений.

Данная  курсовая работа посвящена одному из самых оптимальных вариантов  достижения таких решений - разработке бизнес-плана. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Основы бизнес - планирования на предприятии 
 

1.1. Стратегические аспекты  деятельности туристической  фирмы 

Стратегический  менеджмент в туризме можно рассматривать  как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей  туристической фирмы на основе удержания  конкурентных преимуществ и адекватного  реагирования на изменения внешней  среды. Т.е, сущность стратегического  менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

По западным оценкам, лишь 5% предпринимателей разрабатывают  и реализуют собственную стратегию, получая при этом прибыль выше средней, остальным такая стратегия  недоступна. Для ее выработки и  реализации туристическому субъекту необходимо обладать достаточной экономической  массой и высокой экономической  мобильностью. Эти качества должны позволить ему целенаправленно  двигаться в океане рыночного  хозяйства, а не просто плыть по волнам. Экономическая масса дает возможность  противостоять ударам динамичной и  неопределенной внешней среды, неуклонно  следовать стратегическому курсу. Экономическая мобильность создает  условия для эффективного маневрирования в изменяющейся обстановке, умелого  уклонения от «девятого вала»  рыночной стихии и последовательного  продвижения к своей цели, используя  скрытые возможности внешней  среды и скорость передвижения [8,с.31].

Экономическая масса и мобильность определяются в первую очередь ресурсами организации, которые  различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов – финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных –  не позволяет туристским фирмам успешно  разрабатывать и реализовывать  корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних  условиях.

Роль  ресурсов в стратегическом менеджменте  принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет  стратегической цели. Ресурсы –  это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся  в них возможностях разрабатывать  оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в  принципиально возможном воздействии  на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия) [10,с.17].

Выработка и реализация стратегии организации  требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет  большинству туристских субъектов  ставить вопрос о стратегии лишь в теоретическом плане, именно поэтому  совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все организации способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика «стратегичности» субъекта – находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней.

Разработка  стратегии организации не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и  интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений  предполагают обладание огромной информацией  – собираемой, систематизируемой  и анализируемой в течение  всего времени ведения турбизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы организации  тесно связаны с интеллектуальными  – организация должна располагать  кадрами, которые в состоянии  не просто разработать очередной  бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней  среды, перспективы того или иного  бизнеса, сформулировать направления  развития организации, обосновать необходимость  концентрации средств в стратегических целях [12,с.68].

Особо следует обратить внимание на организационно-структурный  стратегический потенциал организации. Элементарная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов  перегружают высшее руководство  решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться  на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное  для российского менеджмента  нежелание «делиться» правами с  подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает  стратегической направленности действий.

Переход к дивизиональной оргструктуре, повышая  гибкость и адаптивность организации  и создавая возможности концентрации внимания высшего руководства на стратегических вопросах, вместе с  тем создает определенные трудности  с точки зрения стратегической совместимости  отдельных подразделений. Хотя трудности  разработки и реализации стратегии  есть и в более развитых оргструктурах, общий вывод бесспорен – их стратегический потенциал существенно  различается [13,с.112].

Поскольку оргструктура турфирмы не должна быть более сложной, чем это необходимо исходя из ее размера, характера деятельности и территориального размещения, то большинство российских (да и западных) турфирм функционируют в рамках простых оргструктур. При этом стратегические аспекты функционирования оргструктуры остаются для них в тени, объективно затрудняя разработку и реализацию экономической стратегии.

Воздействие на внешнюю среду направлено, в  первую очередь, на формирование среды  непосредственного окружения организации  – потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия  могут быть разнообразны – реклама, выбор партнеров по бизнесу и  условия сотрудничества с ними, ценовая  политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных  экономических интересов, влияние  на органы государственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных). Нельзя не отметить здесь некоторые  особенности современной российской государственности (коррупция, мздоимство, бесконтрольное использование бюджетных  средств), создающие широкие возможности  для деловых кругов формировать  необходимую среду обитания.

С указанных  позиций термин «приспособление  к новым условиям» достаточно адекватен, ибо высокая динамичность и трудно прогнозируемая направленность изменений внешней среды, неопределенность влияющих факторов требуют огромных ресурсов для создания потенциала противодействия  угрозам и не позволяют большинству  экономических субъектов сколько-нибудь значительно изменять внешнюю среду. Со стратегической точки зрения подобное понятие представляется односторонним [22,с.78].

Яркой характеристикой любой туристской организации выступает цель ее деятельности. Отсутствие четко выраженной цели лишает менеджмент осмысленности. Стратегические цели формулируются на основе миссии организации и отражают долгосрочные экономические интересы субъектов  хозяйствования.

При всем разнообразии подходов к определению  и структурированию сфер и стратегических целей один тезис остается решающим – для коммерческих организаций  целевая ориентация так или иначе  связана с прибыльностью бизнеса. Прибыльность можно характеризовать  различными показателями измерения, но в любом случае она должна быть достаточной для реализации экономической  стратегии организации. Меру достаточности  теоретически возможно определить на основе концепции вмененных издержек: в долгосрочном периоде право  на существование сохраняют лишь организации, доход которых позволяет  компенсировать им совокупные затраты, включая нормальную (среднюю, общественно  нормальную) прибыль. Прибыль сверх  нормальной возможна и допустима, но со стратегической точки зрения на ее получение вряд ли стоит ориентироваться, так как межотраслевая конкуренция  и перелив капитала приведут к  снижению сверхприбыли до среднего уровня [23,с.65].

Специфические условия формирования рыночной экономики  в России, слабость реального сектора  хозяйства, преобладающая ориентация бизнеса на сферу обращения, повышенный предпринимательский риск, потребности  первоначального накопления капитала обусловливают в качестве наиболее приемлемых для экономических субъектов цели сверхприбыльности. Это сжимает временные рамки управленческого цикла (в краткосрочном периоде сверхприбыль нормальна и типична), текущие интересы ставятся выше перспективных, стратегические цели примитивизируются, обедняясь содержательно и «приближаясь» по времени.

Что касается определения временных параметров долгосрочного периода, то они должны быть достаточны для изменения производственных мощностей организации при условии, что все факторы производства рассматриваются как переменные, а организации-конкуренты успевают совершить маневр по проникновению  в отрасль.

Таким образом, далеко не всякий туристский субъект в состоянии разрабатывать  и реализовывать собственную  стратегию. Получение им прибыли  и перспективы существования  могут основываться на приспособлении к внешней среде. Субъект стратегического  менеджмента не только обладает достаточным  потенциалом для формирования стратегии, адекватной внешней и внутренней среде, но и в состоянии использовать свои ресурсы для перестройки  внешней среды, безусловного применения ее благоприятных возможностей и  предотвращения таящихся угроз, ориентации деятельности на получение достаточной  прибыли в долгосрочном периоде [25,с.151].