Финансовая структура предприятия и ее роль в планировании и контроле деятельности

     Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

     Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются:

   децентрализация производственных и сбытовых операций;

   нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;

   систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;

   переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

   превращение пирамидальных ОСУ в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

   отказ от использования административных рычагов координации и контроля. 
 

 

3. Финансовая структура предприятия и ее роль в планировании и контроле деятельности 

3.1 Планирование деятельности предприятия на основе современной системы управления финансами 

     Бюджетное управление представляет собой систему управления предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющую достичь поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

     В соответствии с этапами управленческого цикла, предприятие устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости. Они отражают то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей.

     Достижения поставленных целей предприятие добивается через непосредственных исполнителей -- подразделения организационной структуры.

     Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит свой вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат.

     Доходы или затраты -- определяется в зависимости от вида функциональной деятельности данного подразделения и, соответственно, управленческих рычагов, которыми обладают подразделения. Такими рычагами могут являться:

     Права осуществлять действия, направленные на изменение объема доходов.

     осуществлять мероприятия по привлечению клиентов (реклама, прямые продажи и т.п.);

     принимать решения по ценообразованию (назначать цены, условия оплаты, предоставлять скидки, бонусы и т.д.).

     Права осуществлять действия, направленные на изменение объема затрат.

     принимать решения по выбору поставщиков и подрядчиков;

     принимать решения об объемах, составе и стоимости товаров/работ/услуг, закупаемых предприятием;

     принимать решения по объему и стоимости трудовых ресурсов подразделения.

     Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то получится общий финансовый результат. Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат и определив, тем самым, такую двуединую ответственность, подразделение превращается в центр ответственности. Оно должно так исполнять свои функциональные обязанности, чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности.

     Контролировать в этом случае необходимо:

     Действия (выполнение задач подразделения).

     Уровень финансовой ответственности.

     Такой контроль будет гарантировать предприятию получение искомого результата.

     Процесс разработки финансовой структуры включает следующие этапы работ:

     Сбор информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности.

     Выделение и описание бизнесов (основных бизнес-процессов).

     Анализ организационной структуры предприятия;

     Сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры.

     Проектирование финансовой структуры.

     Закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений ЦФО в «Положении о финансовой структуре предприятия».

     Сбор информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности предприятия

     Сбор информации о деятельности предприятия предваряет работы по разработке финансовой структуры, и проводится в следующих формах:

     сбор документов;

     анкетирование;

     интервьюирование.

     Использование такого подхода позволяет получить точную и максимально объективную информацию о специфике деятельности предприятия и его элементов.

     Полученная информация должна отражать:

     задачи, решаемые подразделениями и должностными лицами;

     порядок документооборота и обмена прочей информацией;

     виды ТМЦ и порядок их движения;

     ответственность за управление финансово-экономическими показателями (планирование -- учет -- контроль -- анализ);

     движение финансовых потоков;

     существующую систему бухгалтерского и (в случае наличия) управленческого учета;

Проектирование финансовой структуры на основе организационной структуры

     Проанализировав функции организационной структуры, составим финансовую структуру.

     Преимуществом такой финансовой структуры будут являться:

     Возможность анализа эффективности основных бизнесов предприятия, за счет их локализации в Центры маржинального дохода.

     Средние требования к квалификации персонала, за счет схожести финансовой структуры с привычной организационной структурой.

     Средняя сложность настройки системы за счет отсутствия необходимости выработки механизма трансфертного ценообразования.

     Низкие требования к технологии учета его техническим механизмам, за счет среднего количества объектов учета и отсутствия необходимости учета внутренних операций.

     К недостаткам относятся:

     Наличие «общих» затрат, искажающих информацию о финансовых результатах бизнеса.

     Отсутствие механизмов саморегулирования и стимулирования бизнес-единиц (от результата)⁶.

Определение глубины декомпозиции финансовой структуры

     Исходя из принципа декомпозиции финансовой ответственности, можно вести деление финансовой структуры вплоть до отдельно взятого рабочего места. Такой подход будет наиболее продуктивным для целей мотивации и оптимизации численности персонала, однако затраты на планирование, учет и анализ полученной информации превысит положительные моменты внедрения.

     Таким образом, возникает задача определения оптимальной глубины декомпозиции финансовой структуры исходя из соотношения затраты на поддержание системы / результат от ее функционирования.

     Факторами, влияющими на принятие решения, являются:

     Размер организации. Это -- принципиально важный фактор, исходя из которого принимается решение о количестве ЦФО.

     Возможность выделения действительно прямых расходов. Данная возможность является в основном технической, то есть необходимо выяснить, насколько возможно учитывать, допустим, потребление энергоносителей, электроэнергии, услуг служб безопасности отдельными ЦФО.

     Потребности управления. Зачастую руководству необходимо владеть детализированной информацией, касающейся основного (профильного) бизнеса, и достаточно агрегированных параметров, описывающих прочие виды деятельности. В соответствии с этим и должна выстраиваться иерархия ЦФО.  

3.2. Система финансового планирования 

     Управлять - значит предвидеть, т.е. прогнозировать, планировать. Поэтому важнейшим элементом предпринимательской хозяйственной деятельности и управления предприятием является планирование, в том числе и финансовое.

     Финансовое планирование - это разновидность управленческой деятельности, направленной на определение необходимого объема финансовых ресурсов, их оптимальное распределение и использования с целью финансовой обеспечения устойчивости хозяйствующего субъекта. В условиях рынка предприятия сами заинтересованы в том, чтобы реально представлять свое финансовое положение сегодня и на перспективу. Это необходимо, во-первых, для того, чтобы преуспеть в хозяйственной деятельности, а во-вторых, чтобы своевременно выполнять обязательства перед бюджетом, внебюджетными фондами, банками, и другими кредиторами и тем самым защищать себя от финансовых санкций, снижать риск банкротства. Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с методикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности.

     Значение финансового планирования заключается в следующем:

     намеченные стратегические цели предприятия преломляются в финансово-экономических показателях - объеме реализации, себестоимости, прибыли, инвестициях, денежных потоках и др.;

     устанавливаются стандарты для упорядочения финансовой информации в виде финансовых планов и отчетов об их исполнении;

     определяются приемлемые объемы финансовых ресурсов, необходимые для реализации долгосрочных и оперативных планов предприятия;

     оперативные финансовые планы создают базу для разработки и корректировки общефирменной финансовой стратегии.

     Разработка финансовых планов занимает важное место в системе мер по стабилизации денежного хозяйства предприятия.

     Основными задачами финансового планирования являются:

     обеспечение нормального кругооборота денежных средств предприятия, включая их вложение в реальные, финансовые, интеллектуальные инвестиции, прирост оборотных средств, социальное развитие;

     выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования разнообразных доходов предприятия;

     соблюдение интересов акционеров и инвесторов;

     определение взаимоотношений с бюджетом, внебюджетными фондами и вышестоящими организациями; работниками предприятия;

     оптимизация налоговой нагрузки и структуры капитала;

     контроль за финансовым состоянием предприятия, целесообразность планируемых операций и ситуаций.

     Исходя из этого финансовые планы можно разделить на перспективные, текущие и оперативные.

     Примером сочетания перспективного и текущего планирования является бизнес-план. Он составляется на период от трех до пяти лет, поскольку плановые разработки на более длительные периоды не могут быть достоверными.

     Бизнес-план не является только финансовым планом, он необходим для разработки стратегии финансирования и привлечения конкретного инвестора на определенных условиях к участию в создании нового предприятия или финансированию новой производственной программы.

     Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Профессиональное составление бизнес-плана позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства.