Реализация реинжиниринга бизнес-процессов

Содержание 

Введение            3

1.Характеристика  реинжиниринга        5

1.1.Сущность  реинжиниринга        5

1.2. Виды  реинжиниринга                10

2. Этапы,  принципы и методы реинжиниринга             13

2.1. Этапы  реинжиниринга                13

2.2. Принципы реинжиниринга          18

2.3. Методы  реинжиниринга          22

3. Реализация  реинжиниринга бизнес-процессов                   28

Заключение                 35

Список  использованной литературы      37  
 

 

      Введение 

     Как научно-практическое направление, реинжиниринг бизнес-процессов впервые появился в США и за несколько лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по реинжинирингу и на российский рынок. Отечественная практика применения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях проведения глобальной экономической реформы и активного внедрения России в мировую экономическую систему.

     Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» (от англ. businessprocessreengineering, BPR) был введен М.Хаммером, который определяет этот вид деятельности как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы».

     М.Хаммер рассматривает BPR как революцию в  бизнесе, которая знаменует отход  от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование  бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса.

     BPR является направлением, возникшим  на стыке двух различных сфер  деятельности - управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.

     Одной из основных особенностей BPR является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций  менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий.

     Реинжиниринг - это революционный метод конструирования  бизнеса.

     Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на коренную перестройку всей деятельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфере управления.

 

1. Характеристика  реинжиниринга

                1.1. Сущность реинжиниринга 

    М.Хаммер и Дж.Чампи в своей работе определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Стоить подчеркнуть, что речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний - на 10-100% - а о кардинальном повышении их эффективности, в десятки или даже в сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

      Необходимость реинжиниринга связывается  с высокой динамичностью современного  делового мира. Непрерывные и  довольно существенные изменения  в технологиях, рынках сбыта  и потребностях клиентов стали  обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. BPR, переосмыслив принципы организации бизнес-процессов на основе разделения труда, предложенные А.Смитом в «Богатстве наций», показал, что они неадекватны современным условиям.

      Дело в том, что принцип разделения  труда, послуживший основой успешному  развитию бизнеса в течение  последних двухсот лет (эффективная  организация железных дорог в  Северной Америке в 1820-х годах;  конвейер Генри Форда; принципы организации управления большими компаниями Альфреда Слоуна, внедренные в Дженерал Моторс, и др.), исходит из предположения об относительной стабильности существующих технологий, а также постоянно растущем спросе на товары и услуги, при котором потребитель не имеет широкого выбора и довольствуется уже самим наличием продукции. Поэтому наиболее эффективной оказалась иерархическая пирамидальная структура компаний, организованных по функциональному признаку. Управление построено на административно-командных принципах. При этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии, где они представлены безликим «массовым потребителем». Однако с развитием современных технологий исчезла стабильность, а с ростом конкуренции - изменилась и роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот.

      Потребитель в наше время имеет  существенно больший выбор не  только товаров и услуг, но и технологий, например, он запросто может приобрести настольный издательский комплекс. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов: изменение бизнес-процессов превращается в практику повседневной жизни компаний, а инерционность пирамидальной структуры становится тормозом на пути к их выживанию.

    Многие  сравнивают реинжиниринг с процессом  оптимального уменьшения размера корпорации. Однако это имеет место лишь в том случае, если реинжиниринг бизнес-процессов проведен неправильно. Но когда реинжиниринг осуществляется корректно, то эти два метода совершенно различны. Действительно, находясь на грани экономического краха, компания использует процесс оптимального уменьшения своего размера и разрабатывает схему увольнения персонала для того, чтобы добиться необходимой экономии. Когда реинжиниринг применяется правильно, то он концентрируется на целях, определенных в ходе стратегического планирования. Часто реализация этих целей требует увеличения ресурсов. В реинжиниринге сокращение затрат и кадров осуществляется лишь после достижения целей и реализации перепроектирования. В процессе оптимального уменьшения размеров организации о сокращении затрат и персонала часто сообщается прежде, чем любое перепроектирование будет завершено.

    Для реинжиниринга ключевым является понятие  бизнес-процессов: именно в этом заключается  основное отличие реинжиниринга  как менеджмента процессов от функционального менеджмента. Бизнес-процесс можно определить как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

    Для осуществления такого управления необходима реализация нескольких важных факторов.

      Первый – менеджмент процессов имеет не вертикальную (иерархическую), а горизонтальную структуру. Компании необходимо снизить, если не разрушить вообще, организационные барьеры и создать рабочие команды, которые были бы кроссфункциональными. Это способствует более прямому контакту с клиентами (и поставщиками) и взаимодействию с другими рабочими единицами.

    Второй  фактор заключается в том, что  менеджмент процессов ставит на первое место прежде всего цикл времени. Понятие «цикл времени» можно определить как реально измеряемое время от начала производства до конца, до завершения производства или выполнения заказа или услуги. Это понятие отличается от понятия «время производства». Например, компании требуется 20 минут, чтобы произвести товар, но нужно ждать 15 дней для улаживания финансовой стороны дела и еще 5 дней, пока приказ о выполнении работы будет доставлен почтой. В этом случае полный цикл времени составляет более 20 дней.

    Третьей критической переменной для менеджмента  процессов является выбор. Смысл  этого фактора заключается в  том, что клиент не обязательно должен ждать целый день, когда ему  доставят товар, а может выбрать  определенное время в течение 48 или 72 часов, и соответствующая служба гарантирует доставку в назначенное время плюс минус полчаса.

    Повышенное  внимание к клиенту и его интересам  является главной причиной применения управления процессами в организации.

      Инжиниринг бизнеса — это набор  приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целям.

      Реинжиниринг — это фундаментальное  переосмысление и радикальное  перепроектирование деловых процессов  для достижения резких, скачкообразных  улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

    Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

     1. Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

    - почему компания делает то, что  она делает?

    - почему компания делает это  таким способом?

    - какой хочет стать компания?

      Отвечая на эти вопросы, специалисты  должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

     2. Радикальный. Радикальное перепроектирование  — это изменение всей существующей  системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

      3. Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг  не применяется в тех случаях,  когда необходимо улучшение либо  увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

     Реинжиниринг  обладает следующими свойствами:

     - отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с «чистого листа»;

     - пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании, радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

     - приведение к значительным изменениям показателей деятельности.

     Реинжиниринг  применяется в трех основных ситуациях.

      1. В условиях, когда фирма находится  в состоянии глубокого кризиса.

      2. В условиях, когда текущее положение  фирмы может быть признано  удовлетворительным, однако прогнозы  ее деятельности неблагоприятные.

      3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации.

     Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: будущий образ фирмы  и модель фирмы. Модель бизнеса - это  образ основных хозяйственных процессов фирмы в их взаимодействии с деловой средой фирмы. В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуют брать такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов.

1.2. Виды  реинжиниринга

 

     В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

     Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и  реинжиниринг бизнес-процессов), где  речь идет о решении крайне сложных  проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен  комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

     Реинжиниринг  развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

     По  мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному  улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.