Корпоративные информационные

Технологической платформой для развития услуг связи Центрального Телеграфа является собственная  волоконно-оптическая сеть общей протяженностью около 2000 км в Москве и Подмосковье, и имеющая более 4000 точек доступа. Транспортная сеть имеет кольцевую структуру и построена на основе технологий SDH, PON и DWDM, Metro Ethernet c использованием сетевого оборудования ведущих мировых производителей. Телефонная сеть Центрального телеграфа включает четыре мощных опорно - транзитных узла на территории Москвы с суммарной коммутируемой емкостью более миллиона номеров, восемь оконечно-транзитных станций на территории Подмосковья и более 90 абонентских выносов. ОАО "Центральный телеграф" успешно использует беспроводные технологии CDMA в малонаселенных районах, организует доступ к сети в пределах жилых или офисных помещений на основе технологии Wi-Fi.

Мощные технические ресурсы  компании позволяют осуществлять крупные  телекоммуникационные проекты. Их реализация позволяет предоставлять современные  комплексные решения и услуги нового поколения организациям, оказывать широкий спектр телекоммуникационных сервисов населению.

Корпоративным клиентам ОАО "Центральный Телеграф" предоставляет комплексный подход к организации бизнес-связи: комплексную телефонизацию офиса, высокоскоростной доступ в Интернет, цифровое телевидение, организует корпоративные сети, оказывает услуги аренды каналов, традиционно предоставляет услуги документальной электросвязи.

В настоящее время предприятие  уделяет серьезное внимание производству и реализации телекоммуникационных услуг для населения (квартирные абоненты). Компания уже имеет сильную позицию на этом сегменте, которая определяется существенной абонентской базой, лояльностью клиентов, положительным имиджем и налаженными взаимоотношениями с управляющими органами районов Москвы и городов ЛПЗП. Для населения ОАО "Центральный Телеграф" устанавливает домашние телефоны с предоставлением номеров в кодах 495, 499 и 498\496, предоставляет высокоскоростной доступ в Интернет и услуги цифрового интерактивного телевидения.

На сегодняшний день созданная  на предприятии система менеджмента  качества соответствует требованиям  международного стандарта ISO 9001:2000 применительно  к услугам связи.

2.3 Особенности построения КИС в ТЦПУ №2 ОАО «Центральный телеграф»

При разработке КИС в ТЦПУ № 2 базой будет служить АРМ  менеджера отдела продаж и АРМ  технический учет. До разработки и  внедрения КИС эти два отдела работали автономно, при этом имея дублированные  БД и отсутствие электронного документооборота. В процессе обслуживания абонентов, функции двух отделов постоянно  пересекаются, но при этом, АРМ не имеют общего взаимодействии и обмена данными, что является существенным недостатком и неудобством при работе ТЦПУ№2.

Главной задачей внедрения  КИС является исключение дублированных  БД, возможность доступа к ресурсам, необходимым для работы ОП и ОТУ  с возможностью просмотра, редактирования, обновления информации.

Рассмотрим основные функции работы отделов для выявления и дальнейшего электронного взаимодействия.

Прием заявлений на заключение договоров на оказание услуг связи  по предоставлению доступа к ТфОП осуществляется отделами продаж ТЦПУ, непосредственно менеджерами отдела продаж.

Отдел продаж выполняет следующие  функции:

• Заключение и ведение договоров на абонентское обслуживание
• Работа с дебиторской задолженностью
• Прием, регистрация и рассмотрение рекламаций
• Выставление счетов за абонентское обслуживание
• Прием и рассмотрение заявлений на наличие технической возможности предоставления доступа к ТфОП
• Формирование технической документации для оказания услуг связи
• Прием и регистрация заявлений на дополнительные виды обслуживания
• Проведение рекламных акций по расширению зоны обслуживания
• Проведение рекламных акций по предоставлению скидок и льгот для новых и уже существующих абонентов
• Продажа телефонных и интернет-карт, коробочных продуктов БАZА³

Основные функции отдела технического учета

• Предоставление технической возможности на предоставление услуг связи
• Выделение и резервирование телефонных номеров, телефонных пар, установка распределительных шкафов, прокладывание линий связи
• Предоставление доступа к услугам связи, в т.ч. станционные работы, монтажные работы по месту предоставления услуг, а также дальнейшее ремонтно-техническое обслуживание абонентских линий

Повседневная деятельность менеджера включает в себя: постановку целей, прогнозирование, планирование, организацию, мотивацию и стимулирование, контроль и регулирование, оценку исполнения, интерпретацию результатов. Каждый шаг его деятельности сопровождается принятием управленческого решения.

Успех управленческой деятельности в значительной степени зависит  от того, насколько быстро и качественно  происходит обработка всей необходимой  документации, движение которой осуществляется по определенным маршрутам от места  составления или поступления  в организацию до отправки заинтересованным организациям или сдачи на хранение в архив. Это движение документов называется документооборотом. Он должен быть организован таким образом, чтобы не было задержек и скоплений  документов на рабочих местах. С  этой целью в организациях необходимо разрабатывать маршруты прохождения  документов и устанавливать конкретные сроки их нахождения у каждого  исполнителя, осуществлять контроль за их прохождением по всем рабочим местам.

Формирование договоров  и регистрация абонента является первоначальным этапом в общем документообороте предприятия и только на этом этапе, возможно этот процесс автоматизировать. Готовые выходные формы или договора на оказание услуг связи абонентам  передаются в соответствующие службы компании только в распечатанном  виде в соответствии с инструкцией  по делопроизводству и контролю исполнения документов в ОАО «Центральный телеграф», где осуществляется их дальнейшая обработка, передача и хранение⁴.

Автоматизированная система «Управление профилем абонента (АРМ ТЦПУ)» предназначена для менеджера отдела продаж ТЦПУ, что облегчает и определяет порядок его взаимодействия с подразделениями и информационными системами ОАО «Центральный телеграф». Для принятия решения об автоматизации продажи услуг связи необходимо учитывать ряд аспектов. Рассматривая работу отдела продаж ТЦПУ № 2, важно отметить, что на сегодняшний день база абонентов по физическим лицам составляет 11000 абонентов, и около 200 юридических лиц. Легко представить насколько трудоемкой является работа по обслуживанию и обработке базы абонентов. Ответственность за весь процесс продажи и предоставление услуги доступа к ТфОП несет непосредственно менеджер отдела продаж. Поэтому для работы на данном участке ОАО «Центральный телеграф» необходима внимательность, аккуратность и точность при учете и обработке таких больших объемов информации, а также при оформлении договоров, внесении платежных реквизитов, паспортных данных и технических параметров. Менеджеру необходимо ежемесячно отслеживать произведенные платежи за пользование абонентской линией, а также отслеживать дебиторскую задолженность, что практически невозможно произвести вручную.

При разработке и внедрении  КИС в ТЦПУ № 2 необходимо также  учитывать особенности работы АРМ  других отделов, что необходимо дальнейшего  взаимодействия и интеграции между  отделами подразделения.

Преимуществами создания единой КИС в ТЦПУ № 2 являются:

• Возможность создания единой абонентской базы
• Возможность отслеживания БД по номерной емкости, ее постоянного обновления и дополнения, резервирования телефонных номеров, возможность выбора телефонных номеров, как отделом продаж, так и отделом технического учета
• Возможность формирования ОП нарядов на оказания услуг связи для ОТУ в электронном виде, что влечет за собой сокращение трудовых затрат, что повышает эффективность при использовании КИС
• Сокращение времени на обслуживание клиентов, сокращение «бумажной волокиты», и тем самым увеличение числа клиентов, заключивших договор, увеличение объема продаж и прибыли компании

Использование ИС значительно облегчает процесс обслуживания абонентов, потому как информация вводится один раз и может многократно редактироваться, выходные формы можно отправлять по электронной почте либо распечатывать, а поиск необходимой информации осуществлять за несколько секунд. Автоматизация процесса позволяет осуществить переход от безбумажной технологии обработки информации.

Необходимо также отметить, что автоматизированная обработка  информации обеспечивает облегчение труда  менеджеров отдела продаж, повышение  его производительности и качества. Является важным аспектом при оценке экономических показателей компании, увеличения его прибыли за счет увеличения объема продаж услуг связи, а также повышение конкурентоспособности на рынке и улучшение имиджа компании за счет качества предоставляемых услуг и сервисного обслуживания абонентов.

Основными задачами ИС являются:

• формирование договора и дополнительного соглашения на оказание услуг связи.
• формирование наряда на выполнение технических работ.
• формирование платежных документов за предоставленные услуги связи.
• формирование отчетов по контролю и снижению дебиторской задолженности.
• формирование ежемесячных извещений на оплату за услуги связи.

Надежность системы должна обеспечиваться слаженной работой  технических средств, программного обеспечения, контролем входной  информации, а также ее достоверностью, возможность отказа от текущего действия, возможностью исправления ошибок ввода.

Особое внимание нужно  уделить вводу информации в систему. Обеспечить ввод информации наиболее удобными способами, с наименьшими  затратами времени, для этого  необходимо использовать адресные справочники, перечень предоставляемых и дополнительных услуг.

Все данные, используемые в  КИС должны быть достоверными, точными и полными.

Модуль данной КИС будет функционировать следующим образом:

1. При обращении абонента в отдел продаж ТЦПУ, на основании его адреса проживания и паспортных данных, заполняется письменное заявление о предоставлении технической возможности с указанием выбранных услуг связи и паспортных данных (данные об абоненте заносятся в ИС, и так как БД по технической возможности является единой у ОП и ОТУ, менеджер может сразу дать ответ клиенту о возможности предоставления услуг)
2. На основании письменного заявления абонента, заключается договор на оказание услуг связи и формируется платежный документ и наряд на выполнение технических работ (на основании наряда, ОТУ резервируется номерная емкость, после подтверждения платежа от абонента, ОТУ устанавливает сроки для предоставления доступа абонента к услугам и проводит необходимые монтажные работы)
3. На основании наряда и наличии технической возможности, абоненту подключаются дополнительные виды обслуживания либо устанавливается дополнительное оборудование, при этом оплата за данные услуги производится ежемесячно и выставляется в счете-извещении (данные возможности также реализованы КИС и заполняются ОП для заключении договора, могут просматриваться, редактироваться и отменятся ОТУ при отсутствии возможности подключения )
4. При выборе услуги «Бронирование телефонного номера» в договоре указывается данная услуга, а в счет-извещение включается абонентская плата (при выборе данного параметра, должен предоставляется список «красивых» телефонных номеров для выбора абонента, данные списки заполняются ОТУ, на основании наличия номерной емкости по адресу предоставления услуги)
5. После предоставления услуг связи абоненту ежемесячно формируются счет-извещения за предоставленные услуги связи с указанием всех выбранных услуг
6. Контроль дебиторской задолженности и отключение от ТфОП производится ежемесячно, в случае неоплаты абонентом счета за услуги связи (список дебиторов формируется автоматически, при выборе определенные критериев и фильтров, становится доступен для ОТУ и дальнейшей работы с ним, а именно приостановление доступа к услугам связи. При поступлении оплаты от дебитора в ОП, информация становится доступной для ОТУ и дебитору возобновляется предоставление услуг связи)

Среди множества современных  средств разработки приложений одними из наиболее перспективных считаются  системы, основанные на объектно-реляционном  моделировании. Такой подход дает ряд преимуществ:

• эволюция системы с наименьшими затратами;
• многоразовое использование существующих данных;
• решение задач любого класса сложности.

В настоящее время в  компаниях чаще всего встречаются  два варианта использования корпоративных  стандартов в повседневной деятельности. Один из вариантов соответствует  ситуации, когда в компании есть в наличии документы, регламентирующие те или иные стороны деятельности организации, но они не используются или используются только частично. Второй вариант характеризует ситуацию, когда совсем отсутствуют какие-либо стандарты как по внутренним процессам компании, так и по взаимодействию с клиентами, в результате чего каждый сотрудник работает в соответствии со своим жизненным опытом и присущими этому подходами плюсами и минусами.

При этом для компаний, в  которых отсутствует система  корпоративных стандартов, чаще всего  характерны следующие проблемы:

1. сложность планирования деятельности компании;
2. отсутствие единых форм отчетности;
3. сложность определения причин сбоев в процессах, негативных результатов деятельности и т.д.;
4. сложность с определением ответственных за проведение отдельных операций;
5. неудовлетворенность персонала оценкой их работы.

Процесс разработки и внедрения  корпоративных стандартов развивается  по мере повышения уровня зрелости организации, от простых форм документов к более детальным и сложным.

При этом внедрение корпоративных стандартов не может ограничиться принятием одного документа любой степени важности и разработанности. Для того, чтобы процессы управления компанией реально заработали, необходим комплекс документов различного уровня и назначения, хотя и объединенный общей методологией, тем не менее привязанный к конкретным задачам, процессам, работам и организационной структуре компании.

1. Определение сфер деятельности компании, подлежащих стандартизации. На данном этапе важно определить, планирует ли компания стандартизировать все сферы деятельности компании либо только их часть (процессы, технологии, продукты и услуги, функции управления и т.д.)
2. Разработка корпоративных стандартов. Для разработки стандартов чаще всего создается рабочая группа, которая состоит из работников компании, представителя руководства, а также может включать представителей консультационной компании. Рабочая группа определяет требования к разрабатываемым стандартам, готовит концепцию стандарта и разрабатывает его версии.
3. Согласование разработанного стандарта. Прохождение данного этапа позволяет избежать части ошибок, поскольку проект стандарта анализируется как потенциальными исполнителями, так и иными сотрудниками, на которых будет распространяться действие стандарта.
4. Внедрение согласованного стандарта. Необходимо отметить, что любой стандарт должен вступать в действие на основании приказа руководителя компании, а исполнители должны пройти соответствующее обучение или инструктаж. Кроме того, сотрудники, на которых распространяется действие стандарта, должны быть проинформированы о его внедрении, а также сам текст стандарта должен быть доступен для исполнителей и заинтересованных лиц, на которых распространяется его действие.
5. Опытная эксплуатация. Важно учесть, что первый месяц-полтора внедрения требует повышенного внимания, особенно со стороны руководителей, членов рабочей группы, разрабатывавших стандарт и специалистов консультационной компании (при их наличии), поскольку часто требуются исполнителям дополнительные консультации, а также могут возникнуть вопросы, требующие доработки корпоративного стандарта.
6. Аудит внедрения–заключается в анализе результатов исполнения регламентированных процессов, собеседования с исполнителями и лицами, на которых распространяется действие стандарта, анализе эффективности внедрения стандарта. В результате аудита может быть принято решение о корректировке стандарта или его повторном внедрении⁵.