Диверсификация производства и развитие менеджмента

Зачастую  при диверсификации в неродственные  отрасли компания останавливает  выбор на тех предприятиях, которые  гарантируют быстрый финансовый рост. С этой точки зрения интерес  представляют два типа компаний:

1. Предприятия с заниженной оценочной стоимостью (их можно дешево купить, а потом дорого продать).
2. Предприятия, испытывающие финансовые затруднения. Их тоже можно дешево купить, с помощью материнской компании вывести из кризиса, а потом либо включить в бизнес-портфель компании, либо выгодно продать

Компании, избравшие стратегию неродственной  диверсификации, чаще всего выбирают приобретение предприятий, а не создание дочернего с нуля, потому что расширение за счет поглощения обеспечивает рост стоимости акций материнской  компании. Стратегия не требует пересмотра до тех пор, пока диверсификации поддерживает стабильный рост прибыли компании, а приобретенные предприятия эффективно работают [4].

Диверсификация  в неродственные отрасли имеет  ряд преимуществ:

1. Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям, т.е. компания инвестирует средства в не связанные между собой отрасли с различными технологиями, условиями конкуренции, особенностями рынков, клиентской базой.
2. Максимально эффективное использование финансовых результатов компании обеспечивается их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации).
3. Прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъемом в других – в идеале циклы развития отраслей, в которых работают компании, находятся в противофазе.
4. Чем успешнее менеджмент компании приобретает новые предприятия по выгодным ценам (при условии, что эти компании обладают существенным потенциалом), тем быстрее растет благосостояние акционеров.

Недостатки  неродственной диверсификации:

1. Чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее топ-менеджменту принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда совершенно несхожих компаний в разных отраслях и конкурентных условиях.
2. Без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес-портфеля диверсифицированной компании не превышает суммы прибыли всех подразделений, как если бы они работали по отдельности;
3. Теоретически считается, что неродственная диверсификация обеспечивает более стабильный поток прибыли, поскольку работает во многих отраслях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Однако на практике добиться роботы разных отраслей в противофазе практически невозможно [5].

Несмотря  на все перечисленные недостатки, в определенных обстоятельствах  стратегия неродственной диверсификации весьма привлекательна, например, если компания хочет покинуть ставшую  непривлекательной отрасль, однако не имеет такого опыта или возможностей, которые можно было бы перенести  в смежную отрасль; или если владельцы  по каким-либо причинам предпочитают инвестировать  в несколько не связанных между  собой отраслей.

4.  Развитие взглядов на менеджмент

Трудности осуществления классификации основных этапов и школ менеджмента связаны  с тем, что представители различных  школ используют теории и концепции  других школ. Внутри каждой школы можно  выделить различные направления, ответвления, они пользуются разными методологическими  подходами, исследуя один и тот же объект управления.

Первоначально использовался исторический подход с применением хронологического принципа для проведения периодизации этапов развития науки управления. Американские ученые Г. Кунц и С. О’Доннел предприняли попытку систематизации имеющихся научных знаний. Ими был предложен ряд подходов к исследованию управленческих проблем:

1. Эмпирический, или основанный на анализе конкретных ситуаций;
2. С точки зрения межличностных отношений;
3. С позиций группового поведения;
4. Как к процессу функционирования кооперированной социальной системы;
5. Как к социотехнической системе;
6. С точки зрения принятия решений;
7. Как к процессу обмена информацией, центром которой является управляющий;
8. С позиции математических методов или «научного управления»;
9. Операционный подход.

Каждый  из названных методов формирует  соответствующую школу.

При эмпирическом подходе к управлению изучается  предшествующий опыт успеха и неудач с целью использования его  в сходных ситуациях, возникающих  в будущем. Однако, по мнению авторов, «вероятность того, что в будущем  возникнут ситуации, аналогичные  прошлым, ничтожна». Кроме того, «метод, оказавшийся «правильным» в прошлом, может совершенно не соответствовать схожей ситуации в настоящем» [6].

Подход  к управлению с точки зрения межличностных  отношений главное внимание уделяет  человеческому фактору. Процесс  управления рассматривается с позиции  «человеческих отношений», с позиции  лидерства или с позиции поведенческих  наук.

Одним из основных принципов этой школы является то, что люди на предприятии работают вместе для достижения групповых  целей, и поэтому «люди должны понимать людей».

Подход  к управлению с позиции группового поведения непосредственно связан с подходом с точки зрения межличностных  отношений. Поэтому их часто путают, а то и объединяют в один подход.

Тематика  исследований представителей этой школы  охватывает широкий круг вопросов: от изучения малых групп до поведенческого состава больших групп на каком-либо предприятии. Рассмотрение предприятия как социального организма явилось значительным вкладом этой школы в изучении управления.

Подход  к управлению как к процессу функционирования кооперированной системы рассматривает  отношения между людьми как кооперированную  социальную систему. Духовным отцом  школы социальных систем считается  Ч. Барнард, который разработал теорию сотрудничества (кооперации) и теорию кооперированных систем. В выделенных им системах он рассматривал только социальные элементы и существующие между ними взаимосвязи, которые он называл «организацией».

Подход  к управлению с позиции принятия решений основывается на необходимости  выбора одного, наиболее оптимального решения из нескольких возможных  альтернативных вариантов. Этот подход часто требует создания моделей  и применения экономико-математических методов. Вместе с тем теория решений  занимается не только самими решениями, но и изучает предприятие как  социальную систему.

Подход  к управлению с позиций информационного центра рассматривает управляющего как информационный центр, который занимается получением информации, ее хранением, обработкой и распространением. Этот подход подчеркивает роль коммуникаций в процессе управления и важность принятия решений. Для принятия решений широко используются ЭВМ [3].

Операционный  подход к управлению непосредственно  связан со всеми вышерассмотренными подходами и заимствует из них  все самое ценное, что имеет  отношение к управлению. Операционный подход включает в себя следующие  элементы: межличностное поведение, групповое поведение, управленческий опыт, кооперированные социальные системы, социотехнические системы, рациональный выбор управленческих решений, коммуникационные центры и «науку управления».

В настоящее  время известны четыре важнейших  подхода, которые позволили выделить четыре школы управления, каждая из которых базируется на своих позициях и взглядах:

1. Подход с точки зрения научного управления – школа научного управления;

2. Административный подход – классическая (административная) школа в управлении;

3. Подход с точки зрения человеческих отношений и поведения людей на работе – школа организационного поведения;

4. Подход с точки зрения количественных методов – школа науки управления.

Перечисленные школы управления получили свое развитие в первой половине ХХ века.

1.5 Стратегии развития диверсифицированных компаний.

Корпоративный менеджмент

Что бы лучше  понять, какие задачи стоят перед  корпоративным менеджментом диверсифицированных  компаний, необходимо определить стратегию  развития после проведения диверсификации:

1. Расширение сферы деятельности за счет дальнейшей диверсификации;
2. Сужение диверсификации за счет исключения из бизнес-портфеля ряда компаний;
3. Корпоративная реструктуризация и стратегия выведения из кризиса;
4. Мультинациональная диверсификация.

Первая  стратегия предполагает освоение новых  родственных или неродственных  отраслей. Например, когда границы  между смежными видами деятельности постепенно размываются из-за быстрых  изменений в ключевой отрасли  компании, приобретение новых компаний для расширения диверсификационной базы становится просто необходимостью.

Стратегия изъятия капиталовложений для сужения  диверсификационной базы предполагает отказ от подразделений с целью сосредоточить ресурсы и внимание только на ключевых отраслях. Эту стратегию избирают многоотраслевые компании, поскольку управлять ими труднее [4].

Однако  есть и более важные причины для  выделения подразделений компании в самостоятельные предприятия. Иногда корпорация вынуждена отказаться от подразделения, поскольку не смогла сделать его прибыльным или испытывает нехватку финансовых или иных ресурсов для его поддержания. Даже гениальная, продуманная до мелочей стратегия  диверсификации не может застраховать компанию от спадов в деятельности того или иного подразделения. Нельзя избежать ошибок, поскольку невозможно заранее предугадать, как все подразделения будут работать вместе. Кроме того, привлекательность отраслей со временем меняется; некогда перспективные направления становятся обузой из-за ухудшения конъюнктуры рынка или обострения конкуренции. Если эффективность одного подразделения снижается, менеджмент должен принять решение о его дальнейшей судьбе – избавиться от него или попытаться вывести из кризиса. Аналогичное решение следует принять и в отношении тех подразделений, которые хотя и приносят прибыль, однако перестали соответствовать стратегическим целям компании.

Если  подразделение утратило экономическую  привлекательность, разумнее всего  его продать, причем как можно  быстрее. Единственным оправданием  промедления в этом случае будет  приведение подразделения в более  привлекательный товарный вид. Чем  шире состав бизнес-портфеля компании, тем чаще ей приходится избавлять от убыточных или второстепенных предприятий.

Если  менеджмент диверсифицированной компании хочет оздоровить не слишком удачный  бизнес-портфель, можно обратиться к стратегии реструктуризации и  выведения из кризиса. Проблемы с  портфелем возникают по разным причинам: большие убытки в одном или  нескольких подразделениях, ухудшающие общую производительность компании; большая сумма долга при больших  процентах, которые поглощают всю  прибыль компании; ошибочное приобретение, не оправдавшее возложенных на него надежд; появление новых технологий, угрожающих жизнеспособности одного или  нескольких ключевых направлений деятельности компании. Стратегия реструктуризации предполагает кардинальное изменение  портфеля корпорации за счет исключения одного и приобретения других подразделений; стратегия выведения из кризиса  концентрирует усилия на оздоровлении подразделений, испытывающих разного рода трудности [2].

Реструктуризация  чаще всего проводится при следующих  условиях:

1. Стратегический анализ бизнес-портфеля указывает на грядущий спад прибыльности компании из-за наличия в портфеле слишком большого количества медленно развивающихся, кризисных или конкурентно слабых подразделений;
2. Одно или несколько ключевых подразделений компании находятся в состоянии затяжного кризиса;
3. Смена главы корпорации, повлекшая за собой изменение стратегии;
4. Появление новой технологии или инновационного товара требует полного пересмотра бизнес-портфеля компании для закрепления ее на перспективных новых рынках;
5. У компании появляется возможность весьма крупного и ценного приобретения, для финансирования которого приходится продать несколько подразделений
6. Ключевая отрасль компании теряет привлекательность, что требует конкретного пересмотра портфеля;
7. Технологические изменения и конъюнктура рынка создают условия, при которых разделение корпорации на независимые компании выгоднее, чем продолжение их функционирования под корпоративным зонтиком.

Вторая  составляющая этой стратегии – выведение из кризиса направлена на восстановление производительности убыточных подразделений вместо их отчуждения. Цель антикризисных стратегий – повышение общей прибыльности компании за счет оздоровления убыточных подразделений. Эти стратегии эффективны в ситуациях, когда причины ухудшения производительности носят кратковременный характер, или убыточные подразделения находятся в стратегически привлекательных отраслях, или их исключение из бизнес-портфеля невыгодно в долгосрочной перспективе.