Управление персоналом банка

7) Мотивацию:  заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе.

   Для ее достижения необходимо  решать следующие задачи:

- анализировать  потребности банка в специалистах  и планировать их привлечение  со стороны или повышение квалификации  своих сотрудников;

-использовать  в своей работе результаты  анализа деятельности сотрудников;

-проводить  отбор и адаптацию новых специалистов;

- проводить  аттестацию квалификации сотрудников;

-организовывать  обучение сотрудников по результатам  аттестации;

- формировать  кадровый резерв на руководящие  должности и организовывать его  обучение;

- формировать  и поддерживать корпоративную  культуру.

Реорганизация системы управления персоналом осуществляется в три этапа:

- оценка  существующей системы и предложение  альтернатив по ее реорганизации;

- разработка  детального проекта изменений,  включая комплект нормативных  и организационных документов;

- внедрение  изменений, включая обучение сотрудников  системы управления персоналом  новым методам работы.

На первом этапе выясняются ответы на вопросы: все ли из необходимых задач решаются в настоящее время; как распределены функции и обязанности; как организовано информационное взаимодействие; какова квалификация и потенциал специалистов, отвечающих за работу с персоналом?

В результате сопоставления полученной картины  с эталонными требованиями и спецификой банка, а также с имеющимися ресурсами  предлагается несколько моделей усовершенствованной системы и шаги по переходу к ней.

Утверждение одной из моделей осуществляется руководством банка на основе видения  стратегии развития банка и возможных  ресурсов.

На втором этапе осуществляется проектирование новой системы управления персоналом. Проектирование осуществляется в тесном контакте со специалистами по кадровой работе, банковским технологиям и менеджерами ключевых отделов.

В ходе проектирования разрабатывается комплект нормативных и организационных  документов, которые детально описывают новую систему управления, распределение ответственности, функциональные обязанности, информационное взаимодействие. Например, кроме документов разрабатываются различные справочные и методические материалы, которые впоследствии служат для обучения сотрудников новым правилам работы системы управления.

Третий  этап внедрения изменений начинается, как правило, еще до полного окончания  проектирования - нередко сразу же после утверждения программы  реорганизации и издания соответствующего приказа.

В ходе внедрения изменений осуществляется обучение сотрудников новым принципам  и правилам работы, собирается обратная связь об ошибках и проводится оперативная коррекция принципов  и правил новой системы. Вносятся изменения в положения, регламенты и должностные инструкции.

    Управление  персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

* определение  целей и основных направлений  работы с персоналом;

* определение  средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

* организацию  работы по выполнению принятых  решений; 

* координацию  и контроль за выполнением  намеченных мероприятий; 

* постоянное  совершенствование системы работы  с персоналом.

Когда общая стратегия организации  осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с ней (стратегией) наилучшим образом.

    Необходимость согласования между  собой стратегии управления персоналом  и стратегии предпринимательства  охватывает основные функции управления и включает:

* подбор, наем и формирование персонала  организации для наилучшего достижения  целей производства;

* оценку  персонала; 

* развитие  организационной структуры и  морального климата предприятия,  способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

* наилучшее  использование потенциала работников  и его вознаграждение;

* обеспечение  гарантий социальной ответственности  организаций перед каждым работником.

   В практическом плане можно  выделить следующие основные функции управления персоналом:

* четкое  понимание и реализацию стратегических  и тактических целей своей  фирмы; 

* прогнозирование  ситуации на рынке труда и  в собственном коллективе для  принятия учреждающих мер; 

* анализ  имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

* мотивация  персонала, 

* оценка  и обучение кадров,

* содействие  адаптации работников к нововведениям, 

* создание  социально комфортных условий  в коллективе,

* решение  частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

    При этом сохраняются и традиционные  задачи по административной работе  с кадрами. 

   Функции управления персоналом  очень тесно связаны между  собой и образуют в совокупности  определенную систему работы  с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

   При таких условиях найма, естественно,  повышается значение функциональных  обязанностей, связанных с обеспечением  трудовых отношений, решения социальных  вопросов, расширяется круг обязанностей  в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

  В  теории управления персоналом  обычно выделяют восемь основных  функций: 

* планирование  потребностей,

* отбор  и найм,

* развитие  и ориентация,

* продвижение  по службе,

* оценка  и вознаграждение.

    Под методом управления персоналом следует  понимать способ воздействия на поведение  отдельных работников или коллективов со стороны руководителя..

    Проведенные исследования позволяют выделить следующие  методы управления персоналом в коммерческом банке:

    экономические - оплата труда, социальные выплаты и льготы, создание рабочих мест, система профессионально-должностного продвижения;

    социально-психологические - формирование социально-психологического микроклимата в коллективе, социальное стимулирование;

    организационные - стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные;

    правовые - авторитарные, автономные.

    Построение  и применение экономических методов связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики эти методы являются определяющими другие методы. Связано это со структурой потребностей работника в труде. Они обязательно включают элементы, отражающие потребность в труде как источник средств существования работника и его семьи и как способ самореализации, средство наслаждения процессом труда и его результатами. Соотношение между этими элементами у работников различных профессиональных и социальных групп является неодинаковым. Различным оно является и в динамике. По мере развития экономики, роста доходов и потребления потребность в труде как средство наслаждения трудом вытесняет потребность в труде как источник средств существования. Исходя из этого, экономические, организационные и правовые методы постепенно будут ослабляться, а социально-психологические методы усиливаться.

    Экономические методы не могут существовать изолированно от других методов. Их эффективность  существенно снижается, если при  их построении не будут учитываться  социально-психологические факторы, если они не будут подкрепляться соответствующими организационными и правовыми методами.

    Экономические методы в конкретном виде через оплату труда и социальные выплаты позволяют  оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами банка. На нынешнем этапе среди данных методов главный - оплата труда.

    Оплата  труда является самостоятельным  объектом. Здесь лишь отметим, что  без исследования поведения работника в зависимости от форм организации и стимулирования труда невозможно на научных основах построить систему управления персоналом.

    Если  оценивать нынешний этап развития организационных  форм стимулирования труда, то его можно  определить как переход от подкрепляющей к опережающей форме стимулирования.

    Подкрепляющая форма - более простая в построении, основывается на доверии работников руководству банка, хорошем социально - психологическом микроклимате в  коллективе, высокой информированности работников о текущих и перспективных планах работы банка, значимости в ней труда конкретных работников, точном учете результатов труда отделов, управлений и персонально каждого работника. О зависимости полученного материального вознаграждения по результатам работы, работник узнает после ее завершения.

    Имея  сложившийся фонд потребления, руководство  банка распределяет его между  работниками в соответствии с  выполняемыми должностными функциями, качеством труда.

    В реальности эта форма организации  стимулирования порождает явление, получившее название в экономической литературе - "уравниловка" [2]. Появляется субъективизм в оценке результатов труда отдельных работников, сопровождаемый выплатами незаработанных доходов или наоборот, недоплаты. Но в целом эта форма реализует, прежде всего, принцип распределения по труду, который в меньшей степени соответствует новым формам трудовых отношений в коммерческих банках, в частности, контрактной форме найма. Принцип распределения по способностям к труду здесь прослеживается слабо.

    В период экономических и социальных преобразований в России получили широкое  распространение конъюнктурные  формы материального стимулирования труда работников коммерческих банков. Они связаны с несовершенством  налогового законодательства, попытками руководителей ряда коммерческих банков снизить размеры налогового обложения заработков работников банка .

    Наиболее  распространенной среди них является выдача кредитов своим работникам под  низкий процент, на основе которых открываются  депозитные счета. Получаемые при этом проценты  являются источником погашения кредита и заработком работника, значительно превышающим установленный им оклад. Размеры кредита выступают здесь своеобразным инструментом дифференциации заработков работников.

    Опережающая форма стимулирования является более сложной в построении. Она предполагает разработку системы показателей измерения труда, норм труда, системы промежуточной аттестации для определения размеров материального поощрения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, которые определяют поведение работника в процессе трудовой деятельности. Если при подкрепляющей форме работник как бы разделяет успехи и неудачи банка, то при опережающей он оказывается в условиях действительно рыночных. По положению о материальном стимулировании работник должен получить вознаграждение в соответствии со своими способностями к труду (стоимостью рабочей силы) и с количеством и качеством труда.

    Не  случайно в развитых странах сохраняются  и поддерживаются на высоком уровне социальные выплаты. Социально-психологические методы заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом.