Управление прибылью в ОАО «БИНБАНК»

В период 2010-2011 гг. банк оптимизировал административно-хозяйственные расходы, в том числе в части расходов на персонал, в результате чего они сократились с 4 млрд.руб. до 3,8 млрд.руб.

Вместе с тем, следует  отметить, что в Банке практически  не уделяется внимание выявлению  факторов, оказавших влияние на формирование его финансовых результатов. Это снижает эффективность системы управления затратами и прибылью.

 

3.3 Направления  совершенствования управления прибылью

 

Проведя анализ в работе можно сделать следующие выводы.

Во-первых, следует принять  к рассмотрению то, что обязанности по анализу и планированию доходов, расходов и прибыли банка возложены только на финансового директора, а отделы, находящиеся в его подчинении, занимаются главным образом проведением и контролем внутренних и внешних платежей. В данном случае можно порекомендовать банку или создать рабочую группу аналитиков, которые прорабатывали бы вопрос по максимизации прибыли и вносили свои предложения по ее управлению, или расширить обязанности экономистов, работающих в финансовом департаменте.

Во-вторых, для улучшения текущего положения банка необходимо:

- активное привлечение  вкладов корпоративных и розничных  клиентов;

- кредитование старых  и проверенных корпоративных  клиентов;

- увеличение размера  активов банка, посредством расширения  круга и объема выполняемых прибыльных операций и увеличение собственного капитала;

- сдерживание розничного  кредитования;

- формирование портфеля  ликвидных ценных бумаг, включенных  в ломбардный список ЦБ РФ.

Таким образом, при соблюдении рекомендаций и общей нормализации ситуации на финансовых рынках, банк в скором времени может вернуться на докризисный уровень рентабельности.

Кроме того, нуждается  в развитии внутрисистемное взаимодействие филиальных подразделений коммерческого  банка.

Приоритетным направлением развития многих крупных коммерческих банков в настоящее время является расширение территориального присутствия и, как следствие, увеличение каналов предложения своих услуг. При формировании региональной сети необходимо четкое разграничение функций между головной и дочерними структурами. Центр (головной офис банка) осуществляет единое финансовое руководство в целях оптимального распределения и использования ресурсов, подбор высшего руководства и управления материальными, финансовыми и людскими ресурсами.

Создание внутренних структур предлагает внутрибанковское кредитование и перераспределение ресурсов. Манипулирование кредитной и депозитной процентными ставками между учреждениями одного банка стало одним из важных преимуществ многофилиальных банков. За счет снижения разницы между ставками привлечения и выдачи финансовых ресурсов возможна их значительная экономия, а также получение некоторых льгот (например, региональных) и определенного финансового выигрыша при использовании завышенных трансфертных цен, что позволяет легко превращать филиал в «убыточный».

При этом филиалы обязаны  возвратить с процентами суммы ссуд, выделенных им в качестве временной  финансовой помощи из центра. Денежные средства принимаются от филиалов по межбанковским ставками.

Эффективность филиального бизнеса для банка складывается из трех составляющих:

- балансовой прибыли  (или убытка), заработанной самим  филиалом;

- прибыли от взаимодействия  с филиалом головной конторы  банка (или убытка), полученной  в результате положительного (или  отрицательного) сальдо расчетов с филиалом;

- временной финансовой  помощи филиалу, или затратами  на создание.

Расчет балансовой прибыли  не представляет сложностей. На практике зачастую представляют филиал убыточным, что достигается соответствующей  разницей процентных ставок между выданными и привлеченными от филиала средствами. Это вызвано стремлением банка уменьшить налогооблагаемую базу – манипулирование трансфертными ценами. Поэтому при расчете эффективности следует учитывать и скрытую прибыль филиала.

Прибыль от взаимодействия возникает вследствие того, что головная контора может пользоваться средствами филиалов, находящимися на корреспондентских счетах в центральном офисе, вкладывая их в более эффективные рынки. При этом надо помнить, что обычное суммирование денежных средств, выплаченных или полученных в разное время, может дать искаженное представление о размерах показателей, требуемых в результате расчетов. Это связано с основным принципом теории финансов – денежные суммы сегодня не эквивалентны денежной сумме завтра, так как деньги должны находиться в обороте, на них должны начисляться проценты, действует инфляция и другие факторы. Банк, получая в течение анализируемого периода финансовые ресурсы от филиала, возвращает их в оборот, где они вновь начинают приносить доходы. Образуется так называемый «дополнительный доход», или прибыль от взаимодействия.

При построении филиальной сети возникает потребность в  построении децентрализованной системы  управления банком, качественного планирования и эффективного управления запланированным результатом, а также во внедрении системы управления рисками.

Крупные банки с широкой  филиальной сетью должны иметь отвечающую данному состоянию систему управления. В централизованной системе, когда  за местных сотрудников все решения  принимаются сверху, возникает угроза для существования и развития банка.

Главной целью системы  управления, опирающейся на децентрализацию  принятия решений, является повышение  мотивации сотрудников банка  путем делегирования полномочий вниз на места при одновременном повышении ответственности за результат работы:

- соглашение по целям  между центром и филиалом: бюджет  процентных операций, бюджет затрат, плановая/минимальная маржа;

- вспомогательные инструменты:  назначение кондиционных условий, лимиты, система бонусов;

- собственные операции  центра: межбанковские операции, операции  на открытом рынке, торговля  иностранными валютами;

- децентрализованное  управление рынками: результаты, производительность, самоконтроллинг.

Платежеспособность банка  связана с ликвидностью, привлечением необходимых ресурсов или временным размещением свободных средств на финансовых (денежном, валютном и ином) рынках по своим операциям или по заказам клиентов, выполнением требований положений по ликвидности, предъявляемых банковским надзором.

При этом возникают операции по трансформации сроков, что в  свою очередь предполагает управление рыночным риском в целях извлечения дохода от ожидаемого развития ситуации на рынке (процентный, валютный и курсовые риски). В связи с этим появляется необходимость установления базовых процентных ставок для децентрализованных структур.

При определении процентного  дохода от операционной деятельности филиала банка необходимо учитывать, что филиалы обязаны возвратить с процентами суммы ссуд, выделенных им в качестве временной финансовой помощи из центра. В то же время филиал может выполнять и функцию центра привлечения ресурсов и фондировать центр, либо другие филиалы. Такой подход соответственно определяет необходимость внутрисистемного учета и как следствие – усложнение определения результатов взаимодействия филиалов и центра.

Надежность банка для клиентов отождествляется со способностью выполнять обязательства по возврату в установленные сроки вложенных средств и выплате соответствующего дохода за пользование этими средствами, а для акционеров - с выплатой дивидендов и ростом курсовой стоимости акций банка.

Источником таких выплат является прибыль, поэтому надежным банком считается тот, который получает и будет получать устойчивую прибыль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В условиях рыночной экономики  значение прибыли огромно. Стремление к ее получению ориентирует банки  на увеличение дохода и снижение затрат. При развитой конкуренции этим достигается  не только цель предпринимательства, но и удовлетворение общественных потребностей. Для предпринимателя прибыль является сигналом, указывающим, где можно добиться наибольшего прироста стоимости, создает стимул для инвестирования в эти сферы. Свою роль играют и убытки. Они высвечивают ошибки и просчеты в направлении средств.

Главной целью управления прибылью является обеспечение максимизации благосостояния собственников банка  в текущем и перспективном  периоде. Эта главная цель призвана обеспечить одновременно гармонизацию интересов собственников с интересами государства и персонала банка.

Прибыль является обобщающим показателем эффективности работы коммерческого банка. Она формируется  под воздействием ряда объективных  и субъективных факторов, влияние  которых можно и нужно определить в процессе анализа.

Процесс управления прибылью предполагает проведение анализа, который характеризуется многообразием своих форм. Наибольшую практическую значимость имеет факторный анализ. Его проведение дает наиболее объективную оценку факторов формирования прибыли в банке.

Особенность прибыли  как результирующего показателя заключается в том, что на основе ее анализа можно определить последующие этапы аналитической работы и с большой степенью точности выявить резервы качественного улучшения работы банка, что необходимо для принятия управленческих решений.

Рентабельность коммерческого  банка представляет собой отношение  чистой прибыли банка к капиталу. Это синтетический показатель, на формирование которого оказывают воздействие различные факторы: объем балансовой и доходных активов банка, доходность активов и качество управления расходами банка и т.д. Показатель рентабельности анализируется с помощью коэффициентов.

Анализ рентабельности может быть как заключительным, так  и исходным этапом экономического анализа  деятельности коммерческого банка.

Проведенный в работе анализ финансовых результатов БИНБАНКа и системы управления ими позволил выявить основные факторы, повлиявшие на рентабельность деятельности Банка, и сформулировать некоторые рекомендации по организации работы по управлению прибылью Банка.

 

 

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс РФ. Ч.1,2. – М.: КНОРУС, 2010. – 250 стр.
2. Конституция Российской Федерации. – М.: Юридическая литература, 2001. – 64 с.
3. Алексеева Н. В. Банковское дело : учебник / Н. В. Алексеева, И. Ю. Владимирова, И. В. Лисицына, отв. ред. И. Ю. Владимирова, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т . - Чебоксары : [б. и.] , 2010. - 407 с.
4. Бахрамов Ю. М. Финансовый менеджмент : учебник для вузов / Ю. М. Бахрамов, В. В. Глухов . - 2-е изд . - СПб. [и др.] : Питер , 2011. - 495 с.
5. Белоглазова Г. Н. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка : учебник / Г. Н. Белоглазова, Л. П. Кроливецкая . - М. : Высш. образование , 2009. - 422 с.
6. Бланк И.А. Управление прибылью. – М.: Ника-центр, 2007. – 768 с. 
7. Вахрушина М.А., Пласкова Л.Н. Анализ финансовой отчетности.  – М.:  Вузовский учебник, 2007. – 568 с.
8. Тавасиев А. М. Банковское дело: управление кредитной организацией : учебное пособие / А. М. Тавасиев . - 2-е изд., перераб. и доп . - М. : Дашков и К' , 2009. - 639 с.
9. Данилова Т.Н. Анализ процентного дохода при внутрисистемном взаимодействии подразделений многофилиального коммерческого банка. // Финансы и кредит. 2008. - № 35 (323).
10. Климова Н.В. Оценка влияния факторов на показатели рентабельности // Экономический анализ: теория и практика, 2011. - № 20. -  с. 34-37.
11. Царьков В. А. Прибыль банка - результат эффективной работы центров прибыли / В. А. Царьков / / Банковское дело. - 2006. - N 10. - С. 36-41