Выбор стратегии развития предприятия и ее реализация

     В системе перспективного планирования в зависимости от методологии  и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

     В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. применение результатов прошлого периода и на основе постановки оптимистических  целей распространение несколько  завышенных показателей на будущий период.

     Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

В основу при разработке плана кладется:

• анализ перспектив развития предприятия, задачей которого является выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках и что оно может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
• выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

     При выборе стратегии необходимо иметь  в виду, что новые стратегии  как в традиционных отраслях, так  и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

В системе  долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

     Перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

     Стратегический  план выражен стратегией предприятия. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей. 

3. Управление реализацией стратегии.

     Конкретная  реализация стратегического проекта  требует долгосрочных и краткосрочных  проектов, программ, политики, правил. 

     В нашей научной литературе по управлению данная проблема не рассматривалась, поэтому, подобные разделы в научной и  учебной литературе сегодня отсутствуют. 

     Если  отталкиваться от классической теории менеджмента М. Мескона  то, реализация стратегического проекта, должна предусматривать решение следующих проблем: 

     Реализация  стратегического проекта во многом зависит от разработанных целей  и предоставляет неограниченную свободу действий в решении поставленных задач, в зависимости от принятых на «вооружение» тактики, политики, процедуры и правил. Отсюда следует, что разработка стратегии реализации предполагает разработку политики, которая согласуется с общей стратегией и является ее составной частью (краткосрочная стратегия). 

     Политика  представляет собой систему руководства  по принятию решений для достижения поставленных перед организацией задач  и целей, которые формируются (разрабатываются) после разработки долгосрочных и  других видов проектов. 

     Она формируется, как правило, на длительную перспективу. Иначе говоря, политика – это искусство, возможно, один из способов влияния на ход или динамику целенаправленного процесса различными средствами и методами (переговоры, завоевание общественного мнения и т.д.).

     Политика, как бы детально она ни была разработана, не может охватить всю гамму вопросов по реализации намеченных целей. Поэтому  менеджеры верхнего уровня управления разрабатывают методические и практические подходы (процедуры) по решению конкретно  возникающих ситуаций с целью предотвращения нежелательных тенденций в процессе управления. 

     По  своей сути процедура представляет собой запрограммированное решение с учетом опыта решения задач в прошлом. 

     Процедура – последовательность действий в  конкретной ситуации. 

     Правило проектирования – это соответствие вопроса и ответа.

     Реализация  стратегического проекта побуждает  библиотекарей не только разрабатывать  тактику, политику, процедуры, но и определенные правила игры, так как они позволяют решать вопросы в строго определенной ситуации и отличаются от процедур своей направленностью и ограничениями по отношению к руководителям среднего и низшего уровней управления библиотекой. 

     При реализации процедур, правил и проектных  заданий возникают определенные противоречия, а в отдельных случаях ограничение действий работников приводит к нежелательным последствиям. 

     Управление реализацией стратегического проекта - это организация четкой системы контроля за ходом его выполнения. Среди множества методов, можно выделить два главных: проектирование по целям и бюджеты. 

     Известно, что выполнение стратегического  проекта побуждает менеджеров разрабатывать  эффективные методы распределения  имеющихся ресурсов в зависимости  от поставленных целей. Для конкретизации  имеющихся ресурсов необходимо разрабатывать (проектировать) бюджеты. 

     Бюджет  представляет собой инструмент распределения  ресурсов в количественном и качественном аспектах для достижения поставленных целей, который формируется в  виде отдельного документа. 

По мнению М. Мескона, бюджет и прочие его разработки должны осуществляться в четыре этапа: 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

      Процесс планирования охватывает не только определение  контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем  плановом периоде, но и тесную их увязку со стратегически перспективной  концепцией развития экономики народного хозяйства страны.

      Стратегическое  планирование является систематизированным  и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве  прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив.

      Стратегический  план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического планирования являются: определение необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная оценка размера возможных капитальных вложений. Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные (от 5 до 15 и более лет), среднесрочные (от 2 до 5) и текущие планы (на 1 год). В зависимости от того, кто принимает решения, планирование может быть децентрализованное (снизу - вверх), централизованное (сверху - вниз), и интерактивное (во взаимодействии).

      При составлении стратегического плана  необходимо учитывать, что стратегии  предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика предприятия взаимосвязаны.

      Стратегический  план предприятия составляется в  такой последовательности:

      1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды.

      2. Определение хозяйственной политики  предприятия.

      3. Формулировка базовой стратегии  и выбор стратегической альтернативы.

      4. Формулировка функциональных стратегий:  маркетинга, научно-исследовательских  и опытно- конструкторских работ, производства организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.

      Стратегический  план предприятия состоит из следующих  разделов:

      1. Цель и задача предприятия.

      2. Текущие и долгосрочные задачи.

      3. Базовая стратегия и основные стратегические альтернативы.

      4. Функциональные стратегии.

      5. Описание наиболее важных программ.

      6. Описание внешних операций.

      7. Объем капитальных вложений и  распределение ресурсов.

      8. Формулировка резервных стратегий.

      При составлении стратегического плана используется следующая документация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; финансовый план; баланс на конец последнего года плана. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы.

1. Артемьева Е.Б., Проволоцкая Н.Ф. Некоторые аспекты управления библиотеками за рубежом // Науч. и техн. б-ки. - 2006. - № 4. - С.66-81. 
2. Багриновский К.А., Бусыгин В.П. Математика плановых решений. - М.: Наука, 2004. - 224 с. 
3. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала (в 2-х т.). - М.: МНИИПУ, 1996. - Т.1, 708 с.; Т.2. - 720 с. 
4. Деминг Э. Выход из кризиса: Пер. с англ. - Тверь: Альба, 1994. - 498 с. 
5. Достижение качества через преобразование. Подход к улучшению управленческой деятельности: Информ. Бюл. Ассоциации Деминга / Под ред. Ю.Т.Рубаника. - М.:МГИЭТ (ТУ), 2008. - 98 с. 
6. Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – Вып. Июль-Август. - С. 3-13. 
7. Жадько Н.В. Проектное развитие библиотек. - М.: Елена, 2000. - 91 с. 
8. Курач Л.А., Лепе Л.Н., Семенов П.М. Разработка бизнес-плана предприятия. - М.,2007. - 90 с. 
9. Лобанов А. С. Системология и квалиметрия в менеджменте.-— Сочи: СИМБиП, 2008 .— 152 с. 
10. Маслоу А.Г. Мотивация и личность / [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. - СПб.: Евразия, 1999. - 479 с. - (Перевод изд.: Motivation and personality/ Maslow A.H.) 
11. Нейман Дж., Моргенштейн О. Теория игр и экономическое поведение. — М.: Наука, 2007 .— 398 с. 
12. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. - М.: Наука, 2009. - 296 с. 
13. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика. - 1984 
14. Тейлор Ф.У. Менеджмент / Пер. с англ. А.И. Зака; Под ред. и с предисл. Е.А. Кочергина. - М., 2007. - 137 с. - (Классики менеджмента; Вып. 4). 
15. Тюлина Н.И. Стратегическое планирование как метод управления библиотекой // Библиотековедение. - 2007. - 1(6). - C. 11-17. 
16. Управление проектами / Шапиро В.Д. и др. - СПб.: ДваТрИ, 1996. - 610 с. 
17. Файоль А. Общее и промышленное управление: Пер. с франц. - М.:, 1992. - 151 с. (Классики менеджмента; Вып. 2). 
18. Флейшман Б.С. Теория потенциальной эффективности сложных систем.— М.: Сов. радио, 2006 .— 276 с.
19.  Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 512 с.