Анализ и совершенствование системы управления предприятием

  Совет  директоров общества, его компетенции:

 Утверждение  годовых и ежеквартальных бюджетов  приобретение ценных бумаг, создание  и ликвидация филиалов, утверждение  внутренних документов и другое.

  Исполнительный  орган общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется исполнительным единоличным органом общества – Генеральным директором. В компетенции Генерального директора относятся вопросы руководства текущей деятельностью, организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров.

 Ревизионная  комиссия – орган контроля, осуществляет контроль над финансово-хозяйственной деятельностью, то есть проверка финансовой документации, бухгалтерской отчетности, анализ и проверка правильности и полноты ведения бухгалтерского учета налогового и статистического учета.

  Также  как говорилось в теоретической  части, для данной компании, обладающей  филиалами, и занимающейся производством  не только  хлеба и хлебобулочных  изделий, но и пива, необходимо создание департамента, иначе необратимо возникновение ошибок. Так существующий Заиграевский цех- производство хлеба и хлебобулочных изделий, обеспечивающий практически весь район, подчиняется заместителю генерального директора. Хотя, у последнего итак в подчинении 5 крупных цехов в Улан-Удэ по производству хлеба, пива, и изделий высших рецептур.         

 

 

    2.4 Культура организации

Работники организации приходят на работу в  установленное время или немного  раньше. У каждого на лацкане  пиджака или спецодежды имеется фирменный значок с индивидуальным номером. Звонок – сигнал начала рабочего дня. Общество имеет свой гимн, который исполняется хором в торжественных случаях.

На фирме  используется система «пожизненного  найма». Кандидатам из числа студентов в течение некоторого времени помогают ведущие специалисты. В организации существует кодекс, в котором излагается некоторые нормативы и требования.

Все работники  фирмы уходят на пенсию в 65 лет. Пенсионеры не нарушают связи с фирмой, остаются членами фирменного клуба, участвуют в праздничных мероприятиях.

Моральный кодекс ОАО «Бурятхлебпром» 

• Уважай  власть
• Уважай людей и их право на личную жизнь
• Будь верен своему слову
• Береги честь фирмы
• Будь целеустремленным и усердным
• Умей отдыхать

Социальная  программа.

На одном  из важнейших мест в нашей программе  стоит экологическая безопасность продукции, экологическая чистота  территории в целом во избежание  нанесения вреда обществу. Мы участвуем  в различных экологических программах. По нашей программе мы расширяем производство, тем самым увеличиваем количество рабочих мест. Продавать хлеб (как товар первой необходимости) по оптимальным ценам и хорошего качества, тем самым мы создаем хорошее мнение о своей продукции в глазах потребителей, опережаем своих конкурентов, тем самым расширяем рынок сбыта, следовательно, производство. По программе мы создаем отделы по делам потребителей, которые рассматривают заявки, жалобы потребителей.

Для своих работников у нас есть специальная программа. Мы поощряем молодых специалистов. Выделяем молодым семьям с помощью ипотечного кредитования жилплощадь. Молодым матерям и неполным семьям предусмотрены специальные пособия. Пожилым людям и пенсионерам выделяем льготы на лечение. Пенсионерам, проработавшим 15 и более лет,  выплачиваем специальную отраслевую пенсию. Приобрели несколько лечебниц в курортных районах, где по льготам могут отдыхать и лечиться все желающие работники и члены их семей. Наш девиз: «Повышение уровня жизни,  доходов населения, что обеспечивает повышение прибыли в долгосрочной перспективе». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3 Совершенствование  системы управления организацией.

    Система управления начинается  с планирования стратегии, стратегического  плана.

Поэтому все составляющие должны строятся в  соответствии со стратегией.

  Стратегия  организации составляется на  предприятии высшим руководством.

Чтобы составить реальную стратегию в  соответствии со своими силами, необходимо учесть все сильные и слабые стороны  организации, для этого нужно  открыть отдел маркетинга, который  будет заниматься анализом рынка: поставщиков, потребителей, конкурентов и др.

   В дальнейших планах организации  намечается расширение масштабов  деятельности,  в связи с этим, необходим постепенный переход  на дивизиональную структуру  управления, так как предприятие  планирует открытие  пекарней  и цехов в районах Бурятии.

   Также в организации необходимо  улучшить систему коммуникации. Заменить устаревшие персональные компьютеры более новыми и высокопроизводительными. И также усовершенствовать локальную сеть и ввести ряд автоматизированных систем управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.1 SWOT – анализ

 Одним  из важных вопросов для компании  является вопрос наличия у  нее сил и опыта для эффективной  деятельности компании. Учет сильных  сторон важен, поскольку он 1) дает  возможность максимально задействовать  имеющиеся навыки и знания, 2)позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе.  
 
 
 
 

SWOT- анализ 
 

Внешняя среда	Внутренняя  среда
Угрозы:	Сильные стороны:
Действия  конкурентов Изменение налоговой системы Банкротство поставщиков и покупателей Инфляция	Устойчивые связи с поставщиками и потребителями Размер производственных мощностей Малая доля расходов на оплату труда в общей сумме затрат Наличие технологических ноу-хау
Возможности:	Слабые стороны:
Законодательная поддержка муниципального правительства Интерес инвестиционных фондов Неудовлетворенность сектора потребительского рынка	Высокие накладные  расходы Неэффективная система управления Высокие транспортные расходы

 
 

Учет  сильных и слабых сторон организации  очень важен , поскольку он: 1)дает возможность максимально задействовать имеющиеся навыки и знания, 2) позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе.

Рассмотрим, на каком экономическом и политическом фоне работало предприятие. Главными факторами, благоприятствующими экономическому росту в 2005 году, стали:

1 Крах финансовых  рынков государственных и ценных  корпоративных бумаг и, как  следствие, возможность движения  и приумножения капитала финансовых  организаций не с помощью спекулятивных  операций, а лишь посредством  инвестирования денежных средств в производство.

2. Жесткая финансовая  политика, проводимая правительством, что позволило удержать страну  от роста инфляции.

Это способствовало стабилизации цен на комплектующие  и сырье для производителей пищевой  продукции, что позволило использовать поступавшие инвестиции для расширения производства.

4. Постепенный  рост реальных доходов населения,  и, как следствие, рост оборота  розничной торговли.

 Таким образом, очевидно, что на внешнюю среду влияют такие факторы, которые не зависят от самого предприятия, например: политическая и экономическая обстановка в стране, политика фискальных органов, интересы поставщиков и покупателей, войны.

Что касается потребителей продукции, как элемента внешней среды, формирование которой  уже  в большей степени зависит от действий предприятия, то у «БХП» существует сеть заказчиков и поставщиков. ОАО «БХП» в последнее время приобрел порядка 4 новых партнеров, это обусловлено тем, что место, занимаемое на рынке, определяется как номенклатурой производимой продукции, так и техническими характеристиками, потребительскими свойствами каждого  конкретного изделия.

      Конкурентоспособность продукции предприятия на внешнем  рынке обусловлена качеством  изделий, чем они резко выделяются на своем рынке пищевой промышленности.

Проблемами  реализации продукции на предприятии занимается Управление сбыта.

Кратчайший  путь к конкурентному преимуществу проходит через те виды деятельности, в которых фирма зарекомендовала  себя как лучшую, а соперники не обладают достаточным опытом и не могут развиться иначе как за счет высоких затрат или в течении длительного периода времени. В нашем случае компания занимается производством хлеба и делает это она успешно, оправдывая стратегию.

          Менеджер не в состоянии осуществлять  эффективное управление без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. Оценивая  возможности отрасли и ранжируя, их каждый менеджер все равно не в состоянии использовать все возможности.

Главным является использование сильных сторон организации, предотвращение воздействия угроз внешней среды. Для обеспечения всего этого , считаю привлечение профессионалов, работников высшей квалификации.  Также полный анализ предприятия, внутренней, внешней среды.    
 
 

3.2 Дерево решений 

Предлагаемое  дерево решений – модель предлагаемая графически , где изображаются шаги принятия решений, дается оценка альтернатив.

Дерево  решений дает понять к какому результату приведет нас выбранное решение.

    Это метод расчета ожидаемой стоимости – метод принятия решений , когда результаты возможных действий умножаются на вероятности наступлений событий. 

 

 

 
 
 

 
 

 
 
 

Исходя  из данной схемы, можно сделать вывод, что реальный успех преследует компанию, лишь в том случае, если она выберет путь номер 1. для этого необходимо как можно больше средств направить на разработку новой продукции, в основном это касается изделий высших рецептур (торты, пирожное и др.). То есть главным объектом в предлагаемой стратегии должен быть экспериментальный цех. Что же касается второго пути, то здесь ожидаемая прибыль меньше, это связано: во-первых, с тем, что  увеличивать объем выпускаемой продукции с имеющимся ассортиментом займет больше средств. Здесь необходимо максимально увеличить масштабы деятельности компании, а расширяться еще, думаю уже не выгодно. Так как производство осуществляется не только  в Улан-Удэ, но и районах республики, и транспортные расходы здесь не оправданы. Это займет больше времени, чем предлагаемый первый способ. Если идти по первому пути, ОАО «Бурятхлебпром» выйдет на другой рынок, его основным конкурентом будет считаться ОАО « Амта». Привлечение опытных специалистов этой области   и также свой потенциал компании не плохой, позволит получить желаемый результат в кратчайшие сроки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3.3 Совершенствование  организационной  структуры управления. 

    Проанализировав имеющуюся на предприятии ОАО  «Бурятхлебпром» организационную  структуру можно сделать вывод  о ее несовершенстве. Основным «узким местом» структуры является то, что Заместителю генерального директора по производству  подчинено слишком много отделов, вследствие чего он слишком перегружен работой. Для снятия с него обязанностей по управлению основным производством, необходимо ввести в структуру организации главного инженера и подчинить ему следующие должности: Инженер техники безопасности,  специалиста по охране труда , инженера по технике. Сам же главный инженер будет непосредственно подчинен генеральному директору.