Анализ показателей эффективности и разработка стратегии на примере фирмы по установке пластиковых окон «Московские окна

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2.2. Анализ внешней среды предприятия

   К внешней  среде компании «Московские окна»  в первую очередь относятся высокая конкуренция, так как в центральном районе нашей страны фирмы открываются очень часто, например можно привести  такие фирмы как:  ООО "Окна Роста Дмитров" , ООО "Окна Святок" , OKNA-PROF и огромное количество других компаний. Но такая уже давно устоявшаяся фирма на рынке справляется довольно быстро с огромным натескам конкурентов и даже умудряется находиться на высших планках этой иерархии из московских фирм  производителей светопрозрачных конструкций. Существует ряд довольно веских причин, важнейшая из которых та что «Московские окна» сформировались очень дано, в то время когда в нашу страну только начали внедрять европейские госты, которыми и пользуется эта фирма.  Она успела приспособиться к трудностям, которые преодолевало большое количество фирм открывшихся после нее. В то время как мелкие конкуренты поднимались на новый уровень «Московские окна» с огромными темпами шли на 2–3 шага в перед. На современном же этапе большое значение для корпорации является поддержка ее партнеров и клиентов.

Наши  партнеры.

 Клиенты «Московских окон» живут в домах разного типа, на разных этажах и в разных условиях, но всем им важно, чтобы их окна работали «корректно», служили долго и обладали исключительной надежностью. А это зависит как от соблюдения технических требований на различных стадиях производственного процесса, так и от качества используемых материалов. Компания «Московские окна» доверяет только признанным профессионалам. Хотелось бы заметить, что категория партнерства это все таки, что то между внешней и внутренней средой корпорации, так как они могут и участвовать в жизни и становление фирмы, а могут быть просто спонсорами или дилерами, но тем самым не будут являться частью внутренней среды. 

Небольшое количество партнеров:

- Согласно оценкам экспертов компании «Московские окна», профиль REHAU по своим показателям является оптимальным выбором с точки зрения качества, долговечности и надежности.

-«Московские окна» доверяют фирме HILTI.

- Немецкий концерн WURTH является  мировым поставщиком комплектующих, расходных материалов и инструментов профессионального уровня для технического обслуживания и различных типов ремонта.    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2.3. Анализ внутреннего потенциала предприятия

Внутренняя среда  компании «Московские окна» - это  в первую очередь люди, и только во вторую - станки. Сотрудники формируют основу их потенциала, а это такой же важный фактор, как и использование в производстве надежного оборудования.

«Квалифицированные  сотрудники - Стандарт Московских Окон. Мы уделяем особое внимание подбору  персонала и регулярному дополнительному обучению. Для этого мы располагаем специально построенным Учебным центром, где новые сотрудники могут перенять теоретические знания и практический опыт настоящих профессионалов.Сегодня в «Московских окнах» работает около 300 квалифицированных сотрудников с большим опытом - каждый является специалистом в своей области. Это не просто профессионалы - это люди, которые делают свое дело с душой. И лучшей наградой для них являются не только стабильные зарплаты, но и благодарность наших клиентов.»

Доска почета.

Компания «Московские  окна» принимает на работу уверенных  в себе, коммуникабельных, энергичных, трудолюбивых и дисциплинированных сотрудников, готовых заниматься интересной, насыщенной и перспективной работой. Они прикладываем все усилия для того, чтобы их сотрудники постоянно развивались и были вознаграждены за успехи в работе.

Корпоративная сплоченность.

Работникам обеспечены приятные условия работы, сотрудники стараются поддерживать дружеские  отношения и не редко устраивают корпоративные встречи:

- Корпоративный Новый Год

- Конференция дилеров компании «Московские окна»

- День Рождения компании

- Первенство НАЦПРОМБАНКа по футболу

- Пикник  и т.д. 
 
 
 

2.4. Матрица SWOT-анализа

 

Исходя из всего  этого можно заметить что ситуация в которой находится корпорация «Московские окна» является благоприятной учитывая нынешний период времени. Больших потерь она не понесла, а угрозы, которые существует не сложно и преодолеть, если правильно строить бизнес план. 

Переделка

2.4. Матрица SWOT-анализа

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.5 Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица  Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. 

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает  использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение  на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

Стратегия проникновения  на рынок — усиление маркетинговых  мероприятий для укрепления и  усиления позиций предприятия на рынке.

Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров  на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.

Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов  на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.

Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые  рынки с целью снизить риски  на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые  предприятие еще не выпускало. Главная  опасность данной стратегии —  распыление сил.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску

Стратегия проникновения  на рынок эффективна, когда рынок  растет или еще не насыщен. Фирма  может расширить сбыт имеющихся  товаров на существующих рынках при  помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет  ряд успешных торговых марок и  пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или  модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма  не стала чересчур зависимой от одной  ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новое рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

   Рассматриваемое предприятие имеет широкий спектр и высокое качество  оказываемых  услуг, целью предприятия является  выход на более новые рынки. Таким образом, мы работаем со старым продуктом, но выход ищем на новые рынки. Следовательно, самой приемлемой стратегией является стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок). Реализация этой стратегии будет осуществляться через организацию различных шоу-программ за границей.  
 
 
 

   2.6 Матрица Портера

    Америк-й  ученый Потер в 1975-80 гг.в период замедления роста и стагнации во многих отраслях пром-ти разработал концепцию конкур-й  стратегии. В центре внимания предпр-я стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурир-е силы рынка. Портер выделил пять движущих сил конкуренции:

    - Конкуренты внутри отрасли; 

    - Потенциальные новые конкуренты; 

    - Продукты – заменители; 

    - Сильная позиция поставщиков; 

    - Сильная позиция покупателей.

    Для получения прибыли выше средней  предприятие должно иметь сильную  позицию по отношению к конкурентам. Отправные пункты для построения и защиты сильной позиции:

    затраты;

    незаменимость продукта с точки зрения покупателя;

    объем обработки рынка.

    Исследования  Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предпр-я  с большей долей рынка, с одной  стороны, и небольшие специализированные предпр-я- с другой, имеют шанс достичь  требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.

    На  основе факторов, наиболее значимых для  конкурентной позиции предпр-я, Портер построил так назыв-ю матрицу  конкур-и. Выяснение особенностей исходной ситуации- основа для оценки, какая  из позиций в матрице может  принести предпр-ю наибольший успех. Модель Портера пригодна прежде всего для генерирования стратегий в расколотых, молодых, стагнирующих и зрелых отраслях, отличающихся с точки зрения концентрации, степени зрелости рынка и интенсивности мировой конкуренции.