Разработка конкурентной стратегии на рынке электроэнергетики Урала

 

Собственники  получают прибыль от своих инвестиций в виде вкладов в уставный капитал. Они жертвуют теми средствами, которые формируют собственный капитал организации и получают взамен права на соответствующую долю прибыли. С позиции собственников рентабельность наилучшим образом отображается в виде рентабельности на собственный капитал и является наиболее важным для акционеров компании. Так как характеризует прибыль, которую собственник получит с рубля вложенных в предприятие средств. На протяжении трех рассматриваемых периодов рентабельность собственного капитала росла. При сравнении 2008 и 2010гг. рентабельность увеличилась в 2 раза.

Коэффициент рентабельности основных средств показывает эффективность использования основных средств предприятия. Данный коэффициент также вырос в 2 раза, следовательно, эффективность возросла.

Рентабельность  продаж используется в качестве основного индикатора для оценки финансовой эффективности компаний. Показывает, сколько средств остается у предприятия после покрытия себестоимости продукции, выплаты процентов по кредитам и уплаты налогов. В сравнении 2010 и 2008гг. показатель увеличился на 47,8%. Однако, при анализе с 2009г. в  2010г. рентабельность продаж снизилась на 12,4%. Что свидетельствует о снижении финансовой эффективности компании.

Для оценки привлекательности стратегических хозяйственных единиц МРСК Урала построим матрицу McKinsey. На начальном этапе был определен состав показателей характеризующих долгосрочную отраслевую привлекательность и конкурентную позицию. Была выбрана пятибалльная шкала оценки данных показателей. Каждая товарная группа проанализирована в соответствии с бальной шкалой (табл. 5 и табл. 6).

Таблица 5. Характеристика долгосрочной отраслевой привлекательности (ДОП).

ДОП	Передача электроэнергии	Присоединение к электрическим сетям	Вес
Прибыльность	5	5	0,3
Барьеры для доступа	4	3	0,4
Темп роста	2,5	4	0,1
Конкуренция	3	3	0,2

Каждому показателю оценки был присвоен весовой  коэффициент характеризующий значимость показателя. Далее для каждой товарной группы рассчитываем интегральный показатель.

ДОП _{передача эл/э} = 5 * 0,3 + 4 * 0,4 + 2,5 * 0,1 + 3 * 0,2= 3,95

ДОП _{тех. присоединение} = 5 * 0,3 + 3 * 0,4 + 4 * 0,1 + 3 * 0,2 = 3,7

Таблица 6. Характеристика конкурентной позиции МРСК Урала.

Конкурентная позиция	Передача электроэнергии	Присоединение к электрическим сетям	Вес
Доля на рынке	5	4	0,2
Квалификация персонала	5	5	0,3
Преимущество производственных мощностей	5	5	0,4
Рост	3	4	0,1

 

КП  _{передача эл/э} = 5 * 0,2 + 5 * 0,3 + 5 * 0,4 + 3 * 0,1= 4,8

КП  _{тех. присоединение} = 4 * 0,2 + 5 * 0,3 + 5 * 0,4 + 4 * 0,1 = 4,7

На основе рассчитанных интегральных показателей построена матрица МакКинси (рис. 6).

Рисунок 6. Матрица МакКинси для компании МРСК Урала.

Товарные  группы компании МРСК Урала расположились в одном квадранте матрицы – II. Это означает, что все сферы бизнеса успешны и их необходимо развивать. Окружностью с номером 1 обозначена передача электроэнергии, номер 2 - присоединение к электрическим сетям. Товарные группы должны быть главным объектом инвестиций компании, так как являются сильными и работают на привлекательных рынках – поэтому обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Рекомендации: сохранение лидерства на рынке и инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью. Компании следует сформировать стратегию, нацеленную на защиту положения путем дополнительных инвестиций.

Завершающим элементом анализа деятельности компании является SWOT-анализ. Он позволит определить стратегические альтернативы компании.

Исходя  из ранее полученной информации и ее аналитической обработки, определены сильные и слабые стороны компании МРСК Урала (табл. 5).

Таблица 5. Сильные и слабые стороны МРСК Урала.

Сильные стороны

Слабые стороны

1. осуществление деятельности на территории 3 регионов: Свердловская область, Челябинская область, Пермский край; 2. лидер рынка на территории  УрФО; 3. большой объем инвестиций; 4. большие капиталовложения в строительство новых объектов, реконструкцию и техническое перевооружение существующих электросетевых объектов. 5. безаварийная работа компании; 6. стабильно низкая текучесть кадров; 7. вложение средств в обучение и повышение квалификации сотрудников.

1. изношенность оборудования более 60%; 2. Высокая степень  бюрократизма; 3. большая зависимость от сбытовых компаний.

Из вышеперечисленного списка сильных и слабых сторон предприятия выбраны наиболее важные и записаны в соответствующие ячейки результирующей таблицы SWOT-анализа (табл. 7). Затем были определены возможности и угрозы (табл. 6).

Таблица 6. Возможности и угрозы МРСК Урала.

Возможности	Угрозы
1. Небольшие доли рынка у конкурентов; 2. стабилизация экономической  и политической обстановки в  России; 3. усиление государственных ограничений; 4. уход конкурентов с рынка; 5. рост тарифов; 6. увеличение финансирования компании МРСК Холдингом; 7. приход на рынок частных  инвесторов.	1. Усиление законодательной базы; 2.увеличение доли конкурентов на рынке; 3.Увеличение государственных ограничений; 4.Снижение тарифов на электроэнергию; 5.уменьшение количества квалифицированных специалистов; 6. рост текучести кадров.

После заполнения таблицы 6, как и в первом случае, из всего списка возможностей и угроз выбраны наиболее важные. Также заносим их в таблицу 7. Итак, результирующая таблица заполнена перечнем основных сильных и слабых сторон компании, а также открывающимися перед ней перспективами и грозящими опасностями. Теперь сопоставляем имеющиеся сильные и слабые стороны с рыночными возможностями и угрозами. А также проставляем оценку для каждой позиции в зависимости от ее значимости по 50-бальной шкале.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 7. SWOT-анализ.

		Сильные стороны			Слабые стороны
		Осуществление деятельности на территории 3-х регионов 15	Большие капиталовложения в строительство  новых объектов, реконструкцию и  техническое перевооружение 10	Лидер рынка   25	Изношенность оборудования более 60% 25	Большая зависимость от сбытовых компаний 15	Высокая степень  бюрократизма 10
Возможности	Небольшие доли рынка у конкурентов 10	Развитие сетей на территории Уральского региона. За счет выполнения  инвестиционных программ МРСК Холдинга и МРСК Урала.	Покупка эл. станций у конкурентов, которые они сами не могут отремонтировать  или относительно новых эл. станций  конкурентов	Сохранение лидирующих позиций за счет строительства новых и поддержания благоприятного состояния существующих объектов. Брать в аренду сети (станции, провода).	Проведение плановых мероприятий  по восстановлению, замене неисправного и устаревшего оборудования	Создание резервного фонда для  снижения риска неплатежа	Следует упростить процесс принятия решений, которые в незначительной степени повлияют на деятельность компании. Возможность делегирования этого процесса другим уровням иерархии.
		25	20	35	35	25	20
	Рост тарифов на электроэнергию 15	Повышение качества оказываемых услуг. Увеличение масштабов бизнеса.	Возможность дополнительного финансирования ремонта и строительства сетей	Поддержание позиций, за счет роста доходов  и  прибыли. Возможность увеличения масштабов бизнеса	Возможность финансирования ремонта, восстановления оборудования. Проведение дополнительного  аудита.	Создание резервного фонда для  снижения риска неплатежа	Унификация функций персонала. Стандартизация отчетности.
		25	25	40	40	30	25
	Увеличение финансирования компании МРСК Холдингом 25	Развитие инфраструктуры	Строительство инновационных объектов	Вложение средств в инвестиционные проекты	Замена изношенного оборудования и проведение ремонтных работ	Создание резервного фонда для  снижения риска неплатежа	Унификация функций персонала. Стандартизация отчетности.
		40	35	50	50	40	35
Угрозы	Снижение тарифов на электроэнергию 20	Для снижения размеров потерь, необходимо увеличить объемы технологического присоединения и передачи электрической энергии.	Строительство объектов для увеличения территории присутствия. А также  для дальнейшего возмещения возможных  убытков.	Сдача сетей в аренду. Оказание дополнительных услуг: перепрограммирование, установка, замена счетчиков.	Пересмотр существующих  программ по техническому обновлению сетей и  выбор объектов, которым необходим  срочный ремонт.	Создание резервного фонда для  снижения риска неплатежа	Унификация функций персонала. Стандартизация отчетности.
		35	30	45	45	35	30
	Увеличение доли конкурентов на рынке 15	Так как каждый конкурент работает на территории лишь 1 региона, возможно возмещение потерь за счет других регионов присутствия МРСК Урала.	Поддержание программ по  строительству новых объектов, реконструкции и техническому перевооружению. Привлечение  дополнительных инвестиций для сохранения существующей доли рынка.	Наращивание производственных активов, покупка бесхозных сетей. Покупка  мелких поставщиков электроэнергии.	Выделение финансовых ресурсов, в том  числе дополнительных инвестиций для  ремонта и замены изношенного  оборудования.	Создание резервного фонда для  снижения риска неплатежа и вложение средств в увеличение масштабов бизнеса.	Упрощение процесса принятия решений  по действующим программам увеличения масштаба бизнеса
		30	25	40	40	30	25
	Усиление законодательной базы 15	Пересмотр политики организации для  достижений наибольшей эффективности  в новых условиях	Пересмотр политики организации для  достижений наибольшей эффективности  в новых условиях	Пересмотр политики организации для  достижений наибольшей эффективности  в новых условиях	Привлечение государственных субсидий, инвесторов. Введение новых молщностей.	Необходимо усиление контроля над  потреблением электроэнергии потребителей	Введение стандартов СМК.
		30	25	40	40	30	25

 

 

В процессе заполнения результирующей таблицы (табл. 7) были выделены позиции, требующие наибольшего внимания компании ОАО «МРСК Урала». Именно у этих позиций наибольшее количество баллов, следовательно в этих ситуация необходимо предпринимать определенные действия. Наиболее важными мероприятиями для решения существующих проблем по результатам проведения анализа являются:

• вложение средств в инвестиционные проекты;

• замена изношенного оборудования и проведение ремонтных работ;

• создание резервного фонда для снижения риска неплатежа;

• оказание дополнительных услуг: перепрограммирование, установка, замена счетчиков;

• пересмотр существующих  программ по техническому обновлению сетей и выбор объектов, которым необходим срочный ремонт.

3. Разработка  конкурентной стратегии.

 

Изучив  рынок электрической энергии, особенности  его функционирования, а также  проведя анализ ОАО «МРСК Урала» и его основных конкурентов можно  сделать вывод о том, что данная сфера деятельности является достаточно закрытой. Вследствие существования  существенных барьеров вхождения на рынок и сложности организации  бизнеса в области электроэнергетики. Это предопределяет существование  одной крупной организации –  МРСК Урала, действующей в условиях естественной монополии, и незначительного  числа конкурентов, часть из которых  зависит от межрегиональной распределяющей компании.

Таким образом, в качестве общекорпоративной стратегии выбрана стратегия горизонтальной интеграции, что подразумевает увеличение бизнеса по существующим видам деятельности и установление интеграционных связей с конкурентами. Данная стратегия была выбрана по следующим причинам:

1. быстрый рост рынка;

2. увеличение эффекта масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;

3. дополнительный  приток финансовых и трудовых ресурсов;

4. недостаточный объем финансовых ресурсов у конкурентов.

Этот путь развития предусматривает рекомендации, сделанные по результатам проведенных исследований: матрица BCG, McKinsey и SWOT-анализ, а также соответствует глобальной миссии организации: «лидерство в развитии системы управления распределительным сетевым комплексом, обеспечивающим надежное и качественное снабжение электрической энергией растущих потребностей экономики и социального сектора Российской Федерации при приемлемой для потребителей плате за предоставляемые услуги».

Для конкретизации общекорпоративной стратегии выбрана эталонная (конкурентной)  - стратегия минимизации издержек. МРСК Урала контролирует большую долю рынка по сравнению с конкурентами и обладает преимущественным доступом к ресурсам и технологиям, что определяет выбор данной стратегии. Компании необходимо постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду. Снижение объемов затрат соответственно позволит увеличить инвестиции в деятельность компании, в ее развитие.

В рамках общей стратегии предложены основные мероприятия по функциональным областям (табл.8).

Таблица 8. Основные стратегические мероприятия  по функциональным областям деятельности ОАО «МРСК Урала».

Стратегия	Основные мероприятия
Продуктово-маркетинговая	Присоединение новых потребителей к электросетевому комплексу компании; увеличение объема оказываемых услуг по передаче электрической энергии; создание более «прозрачной» тарифной модели региона; снижение тарифного бремени для потребителя.
Производственная	повышение надежности функционирования распределительного электросетевого комплекса ОАО «МРСК Урала»; проведение энергетического обследования и получение энергетических паспортов на объекты ОАО «МРСК Урала» (в рамках исполнения Федерального закона от 23.11.09 № 261-ФЗ); снижение потерь электроэнергии в сетях ОАО «МРСК Урала»; снижение расхода энергоресурсов на хозяйственные и собственные нужды; повышение объемов внедрения энергоэффективных мероприятий и технологий.
Кадровая	определение особой категории работников, удержание которых имеет ключевое значение; разработка и внедрение мероприятий по омоложению персонала, в особенности рабочих и инженерно-технических специалистов; усиление сотрудничества с ведущими российскими учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования, в том числе в подготовки молодых специалистов для компаний распределительного сетевого комплекса; развитие системы профессионального обучения, подготовки и переподготовки персонала, а также использование возможностей учебных центров и внедрение гибких технологий обучения; совершенствование системы мотивации, развитие системы социального партнерства.
Финансовая	снижение взаимных затрат филиалов ОАО «МРСК Урала»; уменьшение влияния региональных факторов на рост тарифов; создание инвестиционных программ на новое строительство; рост объемов инвестиций в две главные сферы бизнеса МРСК Урала – технологическое присоединение к сетям и передача электроэнергии.