Рекомендации по использованию SWOT-анализа

      Федеральное агентство по образованию

Российской  Федерации 

Российский  Государственный Университет

Нефти и  Газа имени И.М. Губкина 
 
 
 
 
 

Реферат 

на  тему 
 

     «Рекомендации по использованию SWOT-анализа»

     
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила: ст.гр. Э0-05-4

Озимай  А.С. 

Проверил: Синельников А.А. 
 
 
 
 
 

Москва 2008

      «SWOT (СВОТ) - анализ» (первые буквы английских слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для предприятия в целом, так и для отдельных видов бизнеса предприятия. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга. SWOT-анализ, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает менеджменту определять стратегические направления дальнейшего развития.

     SWOT-анализ  – это удобная методика получения  данных и систематизации информации, необходимой для разработки стратегии.  На основе этих данных создаются  сценарии развития бизнеса, которые  сопоставляют с эталонными стратегиями и проводят анализ финансовых последствий реализации каждого из сценариев. Выбранная стратегия должна наилучшим образом соответствовать внутренним возможностям бизнеса (его сильным и слабым сторонам) и внешней ситуации (возможностям и угрозам).

     С использованием данной методики основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах (см. рис.2.10):

• внешнем и внутреннем;
• положительном и отрицательном.

 

 

Рис.1 Схема анализа  

     Для эффективного использования данного  метода следует иметь в виду следующие  три его аспекта:

1. Методический, связанный с самой методикой проведения SWOT-анализа и обобщением его результатов.
2. Информационный, обусловленный сложностями информационной поддержки методики.
3. Управленческий, определяемый возможностями и ограничениями использования результатов SWОТ - анализа в стратегическом процессе.

     Для успешного преодоления препятствий, возникающих при использовании  SWОТ - анализа в стратегическом процессе, необходимо  рассмотреть эти три аспекта более детально.

     1. Методический аспект включает:

• неполное, фрагментарное, усеченное использованием метода;
• смешение стратегических факторов и возможных управленческих решений;
• смешение внутренних и внешних факторов;
• излишнюю универсальностью используемых формулировок и т.д.

     Наиболее  часто на практике встречается усеченное  использование метода, что существенно  сужает его возможности. Результаты стратегического анализа, проведенного специалистами и экспертами компании, обобщаются на основе построения матрицы 4х4 (рис. 2), которая, как мы упоминали выше, обеспечивает структурирование информации, в результате чего все стратегические факторы подразделяются, с одной стороны, на внешние и внутренние, а с другой – на положительные и отрицательные.

     Такое представление ограничивает (и часто  блокирует) возможность дальнейшего использования методики SWOT для формирования стратегических альтернатив, что существенно обедняет потенциал применения данной модели.

     Однако  и при использовании методики анализа в таком упрощенном виде ошибки часто связаны со смешением факторов и действий (стратегических альтернатив), а также внешних и внутренних факторов. Наблюдается смешение объективно существующих внешних (рыночных) факторов и возможных управленческих решений (стратегических альтернатив), которые могут быть приняты по итогам стратегического анализа. Особенно это касается квадрата SWOT-матрицы, где должны быть отражены благоприятные тенденции и явления внешней среды (возможности), которые находятся вне сферы контроля менеджеров компании и которые могут быть использованы для развития и роста компании. Вместо возможностей или объективных факторов внешней среды в данном квадрате не должны встречаться такие предложения, как диверсификация, выход на международные рынки, развитие сбытовой сети и т.д. Эти предложения – управленческие решения, которые могут быть приняты в ответ на возможности или угрозы внешней среды.

     В этой связи следует подчеркнуть: менеджеры должны быть в состоянии распознавать рыночные возможности (ниши, бизнес - сегменты), которые и должны обуславливать стратегические решения. Если же сразу предлагать решения – диверсификация, экспорт и пр., то в этом нет ничего страшного, кроме одного – дискредитации метода, так как уместен вопрос: а зачем нам в этом случае SWOT-анализ.

      В качестве следующей рекомендации в  части применения данного метода стратегического анализа является недопущение смешения внешних и  внутренних факторов. Чаще всего путают возможности рынка и сильные стороны самой компании, хотя встречается смешение угроз рынка и слабых сторон компании.

     Такое смешение является грубой методической ошибкой. Единственным критерием такого разграничения является возможность воздействия на выделенный фактор: если менеджеры компании могут воздействовать на указанный фактор, то это сильная или слабая сторона компании. Если не могут – возможность или угроза рынка.

     Еще одна методическая проблема связана  тем, как точно диагностировать внутренние факторы – как силу или слабость компании. Данная проблема решается:

• во-первых, допущением возможности одновременной записи некоторых факторов в SWOT-матрице как силы и как слабости;
• во-вторых, отнесение внутреннего фактора к сильной или, наоборот, слабой стороне компании обычно отражает личностное восприятие данного фактора менеджером, который заполняет SWOT-матрицу.

     Возможность одновременного присутствия фактора в двух клетках матрицы (в силах и в слабостях) должно стимулировать дальнейшую аналитическую работу в компании, так как необходимо понять:

• например, нужно ли снижать зависимость от клиента X или, наоборот, укреплять с ним партнерские связи;
• или, например, стоит ли переводить головной офис в Москву или по-прежнему ориентироваться в основном на сибирский регион.

     Упомянутая  выше универсальность используемых при заполнении SWOT-матрицы формулировок, отсутствие их привязки к специфике конкретного предприятия и конкретного рынка также может дискредитировать возможность эффективного использования данного метода.

     Итак, недооценка отмеченных методических особенностей рассматриваемого метода анализа может  приводить к искажению выводов  относительно позиции предприятия  на рынке и отрицательно влиять на процесс формирования стратегии. 
 

       2. Информационный аспект

     Информационная  поддержка данного метода связана  с тем, что менеджерам и маркетологам компаний необходимо осуществлять сбор, системный анализ и обобщение  постоянно возрастающего объема рыночных, технологических и пр. данных, часто в условиях быстрого устаревания данных относительно внешней среды. Кроме того, при оценивании угроз и возможностей внешней среды необходимо, отталкиваясь от существующих тенденций развития рынка и отрасли, понять, сохраняться ли эти тенденции в будущем и как долго. Простое проецирование сегодняшней ситуации в будущее может существенно снизить ценность результатов стратегического анализа и явиться источником значительных ошибок при разработке стратегии. Поэтому, корректное использование SWOT-анализа предполагает применение арсенала методов долгосрочного прогнозирования в условиях динамично изменяющихся рынков и бизнес - процессов, характерных для экономического пространства нефтегазового бизнеса.

     Применительно ко второй части SWOT-анализа, а именно анализа внутренней среды предприятия (управленческого аудита) информационная поддержка метода связана с получением объективной комплексной оценки ресурсного потенциала предприятия, а также его ключевых компетенций. В контексте информационного обеспечения метода проведение управленческого аудита в общем случае связано:

• с оперированием большим числом взаимосвязанных факторов, потенциально имеющих отношение к эффективности предприятия;
• с организации управленческого учета и маркетинговой информационной системы в компаниях, т.к. необходимая информация зачастую отсутствует;
• с субъективностью оценок при проведении анализа силами менеджеров и руководителей компании, поэтому считается, что взгляд со стороны всегда полезен, что обуславливает привлечение консультантов.

       В целом можно сказать, что для того чтобы SWOT-анализ исполнял роль эффективного инструмента в стратегическом процессе, необходима его качественная информационная поддержка. Соответственно, деятельность по актуализации информационной базы должна стать постоянной функцией компаний, занимающихся стратегическим планированием.

     3. Управленческий аспект

     Управленческий  аспект связан с дальнейшим использованием данных, полученных в результате применения данного метода. Выше подчеркивалось, что SWOT-анализ - это только один из этапов сложного многошагового процесса формирования стратегического плана предприятия. Это - первичный стратегический анализ, за которым должен следовать этап верификации и ранжирования выделенных факторов, корректировки целей, а возможно, и миссии компании, уточнения набора стратегических альтернатив и их комплексной оценки, в том числе финансовой, и, наконец, выбор лучшей стратегии.

      Цена, которую платит компания при выборе ошибочного стратегического решения, может быть очень велика. Чтобы избежать существенных ошибок или сделать их менее вероятными, проводят комплексную оценку каждой рассматриваемой стратегической альтернативы по ряду критериев. При этом одним из наиболее важных этапов является проверка соответствия предполагаемой стратегии стратегическим факторам, идентифицированным на этапе SWOT-анализа.

     При проведении SWOT-анализа в одной из компаний в качестве стратегической альтернативы была предложена реструктуризация компании. Однако менеджеры не смогли установить соответствия данного решения с выделенными на этапе анализа стратегическими факторами. Это свидетельствует об одной из двух ошибок: либо SWOT-анализ был проведен поверхностно, и необходимо еще раз к нему вернуться, либо отсутствуют причины проведения реструктуризации. Реструктуризация может, например, соответствовать таким факторам WT – отсутствие гибкости и изменения требований покупателей.

     При определении полезности использования  SWOT-анализа в стратегическом процессе, необходима четкая постановка целей анализа и отработка механизмов его проведения. Следует обращаться к менеджерам и специалистам компании, выявлять их мнения, особенно в режиме коллективной деятельности (мозгового штурма, дискуссии).

     В управленческом аспекте SWOT-анализ можно воспринимать как циклический процесс. С одной стороны, - это первичный стратегический анализ, но это всегда и  заключительный этап стратегического анализа предприятия, который опирается на информацию, полученную в результате применения таких инструментов как:

• PEST-анализ;
• анализ стратегических групп;
• конкурентный анализ и разведка рынка;
• метод сценариев;
• идентификация ключевых факторов успеха;
• методы анализа потребителей;
• управленческий анализ внутренней среды компании и др. (рис. 2.14).

      В целом глубокий стратегический анализ в сочетании с творческой аналитической работой по обобщению его результатов позволяет сгенерировать широкую гамму стратегических решений, направленных на поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики предприятия.

     Итак, метод SWOT-анализа представляет собой не только достаточно удобную форму структуризации факторов внешней и внутренней среды предприятия, но может рассматриваться как инструмент формирования стратегических альтернатив, направленных на достижение поставленных целей. Конечно, разработка стратегии развития, включающая активный поиск новых возможностей, является творческим процессом, в котором огромную роль играют предпринимательские способности руководителя (особенно если он является собственником компании), его видение перспектив развития компании, сложившаяся деловая культура и стиль управления компанией. Однако при планомерном подходе к разработке новой или ревизии действующей стратегии применение SWOT-матрицы обеспечивает системность и комплексность процесса генерации стратегических альтернатив, делает данный процесс наиболее управляемым.