Управление финансовыми результатами предприятия

• В какой степени требует финансирования текущее производство исходя из планируемых изменений производственной программы;
• Какую часть чистой прибыли направить на выплату дивидендов и в каком объеме необходимы средства на техническое развитие, поскольку выплата дивидендов определяет текущий курс акций, а техническое перевооружение скажется на курсе в перспективе;
• Может ли предприятие позволить себе социальные проблемы.

      Особого внимания заслуживает вопрос налоговой дисциплины, поскольку штрафы за неправильно определенные суммы начисления налогов и цена просроченных платежей (пени) весьма существенны. Поэтому правильное налоговое планирование и принятие соответствующих мер позволяют предприятию не только исключить штрафы, но в некоторой степени снизить налоги за счет оптимизации налогооблагаемой базы. [23, c. 28]

      Существенное  влияние на финансовые результаты оказывает  правильная группировка затрат предприятия  в соответствии с действующими принципами налогообложения прибыли:

• расходы, включаемые в затраты на производство;
• расходы и потери, подлежащие отнесению на счет Прибылей и убытков;
• расходы осуществляемые за счет целевых поступлений и за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль;
• прочие расходы предприятия. [21, c. 115]

      Подведем  некоторые итоги. Для лучшего  управления прибыль классифицируют следующим образом:

• общая прибыль (убыток) отчетного периода – балансовая прибыль (убыток);
• прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг);
• прибыль от финансовой деятельности;
• прибыль (убыток) от прочих внереализационных операций;
• налогооблагаемая прибыль;
• чистая прибыль.

      Все показатели содержатся в форме № 2 квартальной и годовой бухгалтерской  отчетности предприятия — «Отчет о финансовых результатах».

      Прибыль – важнейший показатель, характеризующий  финансовый результат деятельности предприятия. Рост прибыли определяет рост потенциальных возможностей предприятия, повышает степень его деловой  активности. По прибыли определяются доля дохода учредителей и собственников, размеры дивидендов и других доходов. По прибыли определяется также рентабельность собственных и заемных средств, основных фондов, всего авансированного капитала и каждой акции. Характеризуя рентабельность вложений средств в активы данного предприятия и степень умелости его хозяйствования, прибыль является наилучшим мерилом финансового здоровья предприятия. Поэтому необходимо четко очертить задачи и объекты управления для достижения лучшего финансового результата. 

1.2 Сущность, задачи, объекты  управления финансовыми  результатами 

      Под управлением финансовыми результатами предприятия понимают комплекс мероприятий по управлению кредитно-денежными отношениями предприятия, реализуемых в определенном порядке ответственной структурой для решения взаимосвязанных задач восстановления, укрепления и расширения финансов. [16, c. 30]

      В общем плане текущие задачи по управлению финансовыми результатами определяются хозяйственной деятельностью  предприятия, зафиксированной практически в каждом уставе: - улучшение финансовых результатов или максимизация прибыли.

      К конкретным задачам  по улучшению финансового  результата относятся:

• Оптимизация затрат (оценка размеров и структуры, выявление резервов, рекомендации по снижению и др.);
• Оптимизация доходов (соотношение прибыли и налогов, распределение прибыли и др.);
• Реструктуризация активов предприятия (выбор и обеспечение разумного соотношения текущих активов);
• Обеспечение дополнительных доходов предприятия (от непрофильной реализационной и финансовой деятельности, реструктуризации имущественного комплекса – «сброса» излишних видов имущества, основных фондов, долгосрочных финансовых вложений);
• Совершенствование расчетов с контрагентами (повышение денежной составляющей в объеме продаж);
• Совершенствование финансовых взаимоотношений с дочерними обществами.

      Соотношение этих задач путём построения «дерева  целей» и выделения приоритетов  должно определяться по результатам  финансовой политики.

      Таким образом, можно укрупненно определить основные объекты при управлении финансовыми результатами:

• Регулирование финансовых результатов производственной деятельности, т.е. определение оптимальных вариантов формирования отдельных элементов себестоимости производства, распределения затрат, ценообразования, налогообложения и т.д.
• Управление активами – деятельность связанная с формированием имущества предприятия.

      Имущественные процессы, прежде всего, связаны с  инвестициями, направленными предприятием на техническое развитие (реконструкция, обновление технологического оборудования, освоение новых видов продукции, строительство и ремонт недвижимого производственного имущества и т. д.), финансовыми инвестициями (приобретение ценных бумаг, создание дочерних предприятий и т.д.), финансирование текущей производственной деятельности, маневрированием временно свободными денежными средствами, а также с обратными процессами – использованием, ликвидацией объектов имущественного комплекса, их реализацией и т. д. [9, c. 138 – 145]

      В связи с этим перед финансовым менеджером стоят взаимосвязанные и разнонаправленные задачи – с одной стороны, выбор наиболее выгодного варианта инвестиций, а с другой – постоянный контроль за эффективным использование существующего имущественного комплекса.

      Действительно, управление финансовыми результатами нельзя назвать эффективным, если даже при осуществлении успешной текущей инвестиционной деятельности не уделяется внимание балласту в существующих активах предприятия: финансовые вложения, не приносящие доход, неиспользуемые основные средства, излишки материальных запасов, замороженное капитальное строительство и т. д. От излишних материальных ценностей необходимо избавляться всеми возможными средствами, так как, во-первых, их реализация обеспечивает дополнительный приток денежных средств, которых, как правило, не хватает, во-вторых, это ведет к снижению затрат на их содержание и, в-третьих, снижает налоговое бремя в части налога на имущество. [16, c. 31]

• Управление источниками финансовых ресурсов – управление собственным и заемным капиталом.

      В качестве источников финансовых ресурсов на любом предприятии используются как собственные, так и заемные  средства. Финансовый менеджер должен выбирать источники, предварительно оценив стоимость этих ресурсов, степень  финансового риска, возможные последствия на финансовое состояние предприятия. И здесь перед финансовым менеджером постоянно встает ряд важных вопросов: за счет, каких источников покрыть недостаток денежных средств, каково должно быть соотношение заемных и собственных средств, какая степень риска привлечения заемных средств допустима, какие будут последствия от привлечения тех или иных источников средств и др.?

      Привлечение платных финансовых ресурсов сопряжено  с анализом эффективности производства. Если рентабельность производства выше банковского процента, то привлечение кредитов выгодно, так как расширение производства в связи с привлечение заёмного капитала увеличивает общую массу прибыли. И наоборот, если банковский процент выше уровня рентабельности производства, то не только вся полученная прибыль, но и часть собственных средств идет на погашение платы за использование заёмных средств. Поэтому для низко рентабельных предприятий целесообразно привлекать заёмные средства не для решения текущих проблем, а в качестве долгосрочных инвестиций под реально эффективные проекты. [9, c.138 – 145]

      То  же самое относится и к задолжности  предприятия перед бюджетом и  внебюджетными фондами – после  наступления срока платежей задолженность можно рассматривать как платное кредитование предприятия государством.

      Кредиторскую  задолженность перед персоналом и поставщиками (в силу сложившейся договорной практики в договорах, как правило, не оговариваются штрафные санкции за просрочку платежей) можно рассматривать как относительно дешевые источники финансовых ресурсов. Относительность определяется косвенными последствиями.

      В первом случае при накапливании задолжности  поставщики могут прекратить поставки, и предприятию придется искать альтернативных, зачастую более дорогих поставщиков. При увеличении срока задержки выплаты заработной платы нарастает социальная напряженность, увеличивается вероятность забастовочного движения, срыва производственной программы, оттока квалифицированного персонала и т. д. [23, c. 29]

      Наиболее  безопасным с финансовой точки зрения источником дополнительных финансовых ресурсов можно считать дополнительную эмиссию акций. Но данный процесс значительно растянут во времени, к тому же оплата эмитированных ценных бумаг носит вероятностный характер при значительных расходах на сам процесс эмиссии.

      Как можно заметить, для полноценного и комплексного управления финансовыми  результатами необходима постановка эффективной  службы финансового менеджмента, поскольку при управлении финансовыми результатами затрагиваются практически все области и это правильно, так как финансовый результат является конечным результатом деятельности всех подразделений компании. Именно разработка финансового менеджмента на микроуровне должна стать ключевым для стабилизации состояния каждого предприятия и российской экономики в целом, поскольку именно рационально организационные финансовые потоки, как кровь живого организма, позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых взаимоотношениях.[23, c. 26] 

1.3 Организация процесса  управления финансами  на предприятии 

      Постановка  эффективного финансового менеджмента  на крупных российских предприятиях, как правило, требует коренной перестройки  механизма управления всего предприятия  в целом.

      Прежде  всего, это объясняется тем, что крупные предприятия несут в себе стиль управления, оставшийся со времен плановой экономики. Основным критерием успешности деятельности социалистической системы было выполнение любой ценой плана производства. Соответственно, для руководителя предприятия главной задачей являлось осуществление государственного заказа по производству продукции, а не получение прибыли. Поэтому определяющим фактором была налаженность системы управления производством, финансовое управление играло второстепенную роль.

      В условиях рыночной экономики  происходит смещение акцента с чисто  производственного  планирования на планирование финансовое, соответственно этому должна меняться структура и направленность информационных потоков. Однако существующий управленческий учет не дает возможности:

• Оперативно сводить разрозненную финансовую информацию воедино;
• Определять влияние центров формирования доходов и затрат на общий финансовый результат.

      Управление  предприятием в этом случае характеризуется  признаками системной дезорганизации: переизбыток несущественной и недостаток необходимой и оперативной управленческой информации, отрывочный контроль по всем направлениям деятельности предприятия, большая инерция в реализации управленческих решений.

      Финансовый  менеджмент — это система рационального управления процессами финансирования хозяйственной деятельности коммерческой организации. Финансовый менеджмент — неотъемлемая часть общей системы управления предприятием, в свою очередь состоящая из двух подсистем: объекта управления (управляемая подсистема) и субъекта управления (управляющая подсистема).

      В качестве основного объекта управления в финансовом менеджменте выступает  денежный оборот предприятия как  непрерывный поток денежных выплат и поступлений, проходящих через, расчетный и другие счета предприятия. Управлять денежным оборотом — значит предвидеть его возможные состояния в ближайшей и в отдаленной перспективе, уметь определять объем и интенсивность поступления и расхода денежных средств, как на ближайшую дату, так и на долгосрочную перспективу.

      Чтобы определить ожидаемый объем и  интенсивность денежного оборота  предприятия, необходимо проанализировать все существенные стороны и условия  осуществления денежного оборота  предприятия, процесса кругооборота всего  капитала, движения финансовых ресурсов, состояние финансовых отношений предприятия со всеми участниками коммерческого дела.