Культура и этика предпринимательства

Другой метод – метод принципиальных переговоров предусматривает, с одной стороны, жесткий подход к рассмотрению существа дела, с другой стороны, – взаимопонимание между участниками переговоров. Этот метод может быть сведен к реализации следующих условий:

        сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров, не рассматривайте их как один и тот же фактор;

        сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях;

        разработайте взаимовыгодные варианты решений, которые учитывали бы интересы обеих сторон.

В большинстве же случаев участники переговоров допускают такие ошибки, как: критически относятся к высказанным вариантам, не пытаются переработать их, ищут единственный лучший ответ, считают, что «решение их проблемы – их проблема».

В коммерческих переговорах возможны 3 типа решения:

        компромисс, когда стороны идут на взаимные уступки;

        нахождение в ходе переговоров принципиально нового решения;

        ассиметричное решение, когда уступки одной из сторон значительно превышают уступки другой. Такого решения следует избегать. Оно вряд ли будет выполняться, так как является вынужденным.

Несомненно, что переговоры - неотъемлемая часть деловых контактов и их успех зависит не только от хорошего знания предмета обсуждения но и от тщательной подготовки к ним, от владения техникой ведения переговоров от стремления выработать общую позицию. Чтобы грамотно и уверенно вести переговоры, важно понимать, в чем состоит их специфика, какие цели ставят перед собой участники, какова общая модель переговорного процесса.[5]

2.3. Ведение делового совещания

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской практике, широко распространены деловые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Формы такого обсуждения очень разнообразны. Это съезды, конференции, симпозиумы, собрания, заседания, семинары. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений. Недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как «пожирают» дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы. В общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы. Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва.  Необходимо заблаговременно предупредить участников совещания о его проведении и ознакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами. Одна из основных задач ведущего делового совещания - привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. [4]

В процессе проведения совещания очень важно контролировать его ход. Поэтому руководителю следует:

        оставаться на нейтральных позициях, это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих;

        постоянно поддерживать разговор;

        немедленно принимать меры в случае возникновения эмоционального напряжения;

        выслушивать мнения всех оппонентов;

        нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и к отклонению от темы;

        чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы продемонстрировать участникам, что они уже близки к цели.

При подготовке к дискуссии следует составить хотя бы самый общий план борьбы за истину, подобрать наиболее весомые аргументы. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.

Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы, проявления руководителем собственных качеств. Во-вторых, руководитель должен определить вид совещания, которое он планирует проводить. Это может быть информационное или инструктивное, оперативное, проблемное совещание.

Один из самых сложных и важных вопросов в подготовке совещания является планирование собственного выступления руководителя. От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с частичной опорой на текст, а не читалась. Во многом усвоение сказанного будет зависеть от тона разговора. Психологические исследования, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего. Кроме того, проанализировав не эффективно проведенные деловые совещания, заседания, психологи выделяют следующие основные причины, мешающие продуктивному общению:

        использование обидных, некорректных слов, различных колкостей;

        попытки интерпретировать слова другого человека; приписывание другому невысказанных им мыслей; использование прямых указаний;

        использование слов «всегда», «никогда».

Ведущий совещание обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой.

При авторитарном стиле руководства руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений. Авторитарное ведение допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это возможно в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

Психологи утверждают, что оба стиля поведения могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участниками придется работать и дальше.

Выделяют следующие стили поведения руководителя на совещании:

Диктаторский – когда руководитель ведет совещание и фактически единственный пользуется правом голоса;

Автократический – когда руководитель задает вопросы поочередно каждому участнику и выслушивает их ответы; регулярное использование данного стиля способствует выработке устойчивой неприязни к руководителю;

Псевдодискуссионный – сначала руководитель или кто-либо по его поручению делает сообщение, потом проводятся прения, в которых участвуют несколько работников по выбору руководителя;

Дискуссионный характеризуется свободным обменом мнением и выработкой общего решения.

При свободном стиле проведения совещания руководитель четко не формулирует повестку дня и решения не принимаются.

Хотелось бы отметить, что систематическое использование какого-либо одного стиля проведения совещания негативно влияет на межличностные взаимо­отношения сотрудников, статус руководителя и эффективность работы.

Следующий аспект, без рассмотрения которого невозможно быть хорошим руководителем, – это искусство слушать. Непонимание намерений и желаний собеседника влечет за собой потерю драгоценного времени, повышает эмоциональную напряженность, осложняет дальнейшее развитие деловых отношений. Существует ряд условий, которые должен соблюдать хороший слушатель. Во-первых, не отвлекаться на посторонние мысли, во-вторых, нельзя обдумывать последующий вопрос, а тем более не следует говорить контраргументы, в-третьих, следует сконцентрироваться на сущности предмета, а не на второстепенном. Одним из основных правил ведущего совещания, является наблюдение за реакцией слушающих. Можно оценить по внешнему виду, интересна тема разговора для человека или нет.

Наконец, чтобы сэкономить время, нужно начинать всегда с решения главного вопроса. Если же вопрос не требует немедленного решения, лучше обойтись без проведения совещания. Остается довести до внимания сотрудников важную информацию либо через компьютерную систему, либо циркулярным письмом. Собирать коллектив рекомендуется по трем причинам: при необходимости принятия коллективного решения вопроса, при условии, что решение вопроса имеет значение одновременно для нескольких отделов и при условии, что для решения вопроса необходимо воспользоваться различными мнениями отдельных групп. Если вы сами председательствуете на совещании, вам не следует забывать о том, кто в нем принимает участие, какие должности занимают эти люди и что можно ожидать от них. Начинать заседание нужно с небольшого вступительного слова. В нем надлежит определить цель собрания и повестку дня, порядок ведения дискуссии, предысторию обсуждаемой проблемы, ее предполагаемые результаты, возможные решения и условия принятия или отклонения, порядок ведения протокола. К участию в дискуссии желательно привлекать относительно спокойных сотрудников. Важно направлять участников заседания на достижение общего для всех результата, не заключать компромисса, пока все участники не выскажут своего собственного мнения.[5]

2.4. Социальная ответственность предпринимателя, ее основные концепции

С середины XIX века термин "ответственность" начинает все чаще появляться в религиозно-практических дискуссиях, где затрагиваются темы "христианской ответственности" бизнесменов. Заметим, что здесь уже явно видна прямая соотнесенность понятия "ответственность" с субъектами управления. В дальнейшем расширение сферы управленческой практики привело к тому, что религиозные философы вынуждены были обратиться к теоретическим обоснованиям понятия "ответственность" в новых социально-исторических условиях. Наиболее значимыми здесь являются работы М. Бубера, К. Барта, Р. Нибура. На вопрос, может ли руководитель большого технического предприятия проявлять диалогическую (социальную) ответственность, Бубер утверждает, что, безусловно, может. "Он проявляет ее, если представляет себе руководимое им предприятие... в его конкретности; если он видит в нем не совокупность центров механических сил и обслуживающих организмов, которые дифференцируются для него лишь по своим функциям, а совокупность людей; если он... воспринимает этих людей как личности и соответственно относится к ним".

Социальная ответственность – это контракт между бизнесменом и обществом, в котором он функционирует. Выделяют четыре основных подхода к определению ответственности бизнеса:

1) Любые действия в рамках юридической законности считаются социально ответственными – "В бизнесе нет места этике". Так, Ненси Рэнкен в своей работе "Мораль и бизнес" выдвигает тезис о том, что бизнесмена нельзя рассматривать в качестве морального субъекта, поскольку любой бизнесмен озабочен проблемами выживания, роста и прибыли и не способен к альтруистическим поступкам. Тем самым она отвергает так называемый "тезис о гармонии", согласно которому все, что действительно полезно для бизнеса, корректно с моральной точки зрения. Сторонники этой позиции убеждены, что бизнес играет в обществе исключительно экономическую роль, и долг менеджера – с помощью производства конкурентоспособных товаров и услуг обеспечить акционеров наиболее высокими прибылями от их инвестиций.

При этом они считают, что не несут каких-либо особых этических обязательств и ответственности за предотвращение чьего-либо ущерба или за продвижение тех, а не иных товаров и услуг. Они не видят никакой необходимости отступать от закона, чтобы предотвратить нанесение ущерба кому-либо. С точки зрения сторонников этой позиции ответственность предпринимателя отождествляется с юридической ответственностью, т.е. любые действия в рамках юридической законности считаются социально ответственными.

2) Другую позицию можно охарактеризовать девизом: "Максимальная прибыль – единственная обязанность бизнеса". Сторонники этой позиции утверждают, что они могут преступить закон, чтобы преследовать чью-либо пользу, например, получение прибыли.

По данным исследований, проведенных учеными Вашингтонского университета, за пять лет с 1981 по 1985 каждые две из десяти крупнейших американских корпораций принимали участие, по крайней мере, в одной операции, выходящей за рамки закона. Это косвенно подтверждается и следующими фактами. В период с 1976 по 1986 г. число арестов за мошенничество среди менеджеров увеличилось на 75%, за растрату – на 26%.

Указанную позицию очень ясно изложил Милтон Фридман: "В системе частной собственности... менеджер фактически является служащим, работающим по найму у владельцев бизнеса. Он ответственен непосредственно перед своими нанимателями, и ответственность его заключается в том, чтобы вести дело в соответствии с их пожеланиями. Пожелания же нанимателей, в общем, сводятся к требованию делать как можно больше денег, приспосабливаясь к воплощенным в законах и этических традициях базовым нормам общества". Исходя из этих позиций, менеджеры принимают решение по поводу своей этической ответственности блюсти интересы хозяев, и именно это, а не ответственность за предотвращение чьего-либо ущерба или за продвижение социально-ориентированных товаров и услуг, определяет границы их этической ответственности. Таким образом, сторонники этого направления сводят социальную ответственность к профессиональной ответственности, которая диктуется нормами взаимодействия профессионала и нанимателя. Любые действия в рамках указанных норм считаются социально ответственными.

3) Сторонники третьей позиции допускают, что в бизнесе есть место социальной ответственности, но понимают ее как инструмент или условие, которое менеджеры используют для достижения целей корпорации в экономике. Социальная ответственность должна вести к успеху и сохранять успех. А если она не выдерживает этой проверки сейчас или когда-нибудь в будущем, то она может быть отброшена по прагматическим соображениям. Таким образом, сторонники этого направления признают, что можно говорить о специфической социальной ответственности предпринимателей не только в рамках юридической или профессиональной ответственности, но и в более широком аспекте. Но это возможно только в том случае, если эта деятельность ведет к успеху. Если этого нет, то социальная ответственность не приносит пользы, поэтому от нее необходимо отказаться. Это своего рода экономическая ответственность.

4) Четвертая позиция представляет социально ответственной ту организацию, которая считает себя морально ответственной как перед людьми, которые в ней работают, так и перед всеми, кто оказывается под воздействием ее деятельности. Ответственность компании регулируется морально-этическими нормами. В центр ставится проблема достижения и совмещения интересов всех участников «жизнедеятельности» организации. Это морально-этическая ответственность.[11]