Минестерство
образования и науки
Байкальский
государственный университет экономики
и права
Кафедра
экономики предприятия и предпринимательской
деятельности
Доклад
По дисциплине
«Планирование на предприятии»
«Практика
разработки и реализации стратегий
диверсифицированного роста»
Выполнила:
Володина Д.А
Группа
ПД-08-5
Проверила:
Колесник Ю.И
Г.Иркутск
2011
В ходе рыночных
преобразований российских предприятий
наметилась тенденция к диверсификации
производства. Производители считают,
что, расширяя комплекс предлагаемых товаров
и услуг, можно повысить конкурентоспособность,
ослабить возможные риски. Однако практика
свидетельствует, что между диверсификацией
и специализацией бизнеса должен
быть баланс, который и определяет
перспективность первой
Стратегия диверсифицированного
роста реализуется в том случае, если предприятие
не может развиваться дальше на данном
рынке сданным товаром в рамках данной
отрасли; Стратегия диверсифицированного
роста используется в том случае, когда
развитие организации с выпускаемой продукцией
на существующем рынке отрасли невозможно.
Разработка стратегии
организации – это разработка миссии
компании, определение целей, формирование
путей для их достижения.
Диверсифицированные компании формулируют
свою миссию шире, чем однопрофильные
компании, стремясь в то же время сделать
эту формулировку достаточно гибкой, не
сковывающей дальнейшее расширение деятельности.
Диверсификация – стратегическая ориентация
на создание многопрофильного производства
или портфеля ценных бумаг.
Стратегии
диверсифицированного роста
Эта группа стратегий
бизнеса реализуется в том
случае, если фирмы дальше не могут
развиваться на данном рынке с
данным продуктом в рамках данной
отрасли. Основные стратегии диверсифицированного
роста.
1. Стратегия
концентрической диверсификации
базируется на поиске и использовании
дополнительных возможностей производства
новых продуктов, которые заключены
в существующем бизнесе, т.е.
действующее производство остается
в центре бизнеса, а новое
возникает исходя из тех возможностей,
которые заключены в освоенном
рынке, используемой технологии,
либо в других сильных сторонах
функционирования фирмы. Такими
возможностями, например, могут быть
возможности используемой специализированной
системы распределения.
При реализации
этой стратегии фирма выходит
за рамки промышленной цепочки, внутри
которой она действовала, и ищет
новые виды деятельности, дополняющие
существующие в плане технологическом
и/или коммерческом. Цель состоит
в том, чтобы добиться эффекта
синергии и расширить потенциальный
рынок фирмы.
Пример
из практики бизнеса
Гостиничная сеть
«Хилтон» широко известна в мире своими
высококлассными гостиницами, расположенными
в центральных районах крупных
городов. Огромные банкетные залы, большие
холлы, швейцары в ливреях и т.п.
являются теми чертами гостиниц «Хилтон»,
которые позволяют относить их к
разряду шикарных. Руководство сети
«Хилтон» никогда не проявляло интереса
к строительству и эксплуатации
недорогих гостиниц «средней руки»,
гостиниц для бизнесменов или постоялых
дворов.
Приверженность
руководства идее сохранения за гостиницами
<Хилтон> имиджа дорогих и высококлассных
привела к тому, что практически
приостановился рост гостиничных площадей.
Это было связано с тем, что
рынок такого класса гостиничных
услуг оказался насыщенным и не расширялся.
Чтобы выйти из сложившегося тупикового
положения и расширить объем гостиничных,
руководство решило начать строительство
100 недорогих гостиниц для бизнесменов
среднего уровня, а также для семейного
проживания. Располагаться новые гостиницы
должны в пригородах больших городов,
что обычно для гостиниц такого классаПри
этом, учитывая то, что на рынке недорогих
гостиниц такого типа наблюдаются и высокий
спрос, и большая конкуренция, корпорация
«Хилтон» планирует добиться некоторых
конкурентных преимуществ за счет относительно
высокого уровня обслуживания клиентов.
В частности, в каждом номере будет телефакс
и принтер. Кроме этого, в каждом номере
будет кухня с микроволновой печью
- Пример —
производитель льняных тканей организует
производство одежды из этих тканей.
2. Стратегия
горизонтальной диверсификации
предполагает поиск возможностей
развития фирмы на существующем
рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии, отличной
от используемой. При данной стратегии
фирма должна ориентироваться
на производство таких технологически
несвязанных продуктов, которые
бы использовали уже имеющиеся
возможности фирмы, например, в
области поставок.
Поскольку новый
продукт должен быть ориентирован на
потребителя основного продукта,
то по своим качествам он должен
быть сопутствующим уже производимому
продукту. Важным условием реализации
данной стратегии является предварительная
оценка фирмой собственной компетентности
в производстве нового продукта.
Пример
из практики бизнеса
Основной поставщик
сырья для отечественной шинной
промышленности, ФПГ «Нефтехимпром»,
купила контрольный пакет акций
украинского предприятия «Днепрошина».Эта
покупка ознаменовала факт вхождения
ФПГ «Нефтехимпром» в новый для
нее бизнес - шинное производство. До
этого в группу входили предприятия,
занимающиеся только химическим производством
(переработка первичного сырья и
производство химических материалов):,
Новокуйбышевский нефтехимический
комбинат, «Синтез каучук», «Химволокно».
Кроме переработки нефти и
создания синтетических материалов
ФПГ «Нефтехимрпом» осуществляла сбыт
шин, производимых из ее сырья по ее
заказу. через собственную сбытовую
сеть. В будущем «Нефтехимпром» намеревается
расширить шинный бизнес за счет включения
в группу небольших, местного значения
шинных заводов.
- Примером
здесь может быть стратегия производства
мотоциклов на автомобильном предприятии.
3. Стратегия
конгломеративной диверсификации
состоит в том, что фирма
расширяется за счет производства
новых продуктов, технологически
не связанных с уже производимыми,
которые реализуются на новых
рынках. Это одна из самых сложных
для реализации стратегий развития,
так как ее успешное осуществление
зависит от многих факторов, в
частности от компетентности
имеющегося персонала, особенно
менеджеров, сезонности в жизни
рынка, наличия необходимых сумм
денег и т.п.
Несомненно, стратегии
диверсификации наиболее сложны и рискованны,
поскольку выводят фирму в
новые для нее области. Для
их успеха требуется привлечь значительные
кадровые и финансовые ресурсы. В
качестве условия успеха подобной стратегии
называется наличие хотя бы одной
общей точки между новым и
базовым видами деятельности, например,
в части рынка, технологии или производственного
процесса. Другие специалисты в области
структурного управления отмечают важность
«фирменной культуры», или «стиля управления»,
который характеризует организацию в
целом и может быть эффективен для некоторых
видов деятельности и неэффективен для
других.
Пример
из практики бизнеса
В представлении
многих фирма, выпускающая автомобиль
марки <Мерседес>, должна быть исключительно
преуспевающей компанией.Глава концерна
«Даймлер-Бенц» объявил, что потери
концерна в 1995 г. составили несколько
миллиардов долларов. Исходная идея состояла
в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц»
в многопрофильный технологический
концерн и в 1985 г приобрел компанию
«Мотор унд турбинен юнион», производящую
авиационные двигатели. В том же году им
был приобретен контрольный пакет акций
авиастроительной компании «Дорнье».
В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической
компании «АЕГ». Стремясь расширить свое
присутствие в авиакосмическом бизнесе,
«Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской
авиастроительной компанией «Фоккер».
Переговоры были начаты в год получения
фирмой «фоккер» очень высокой прибыли.
Однако сразу же на следующий год «Фоккер»
понес огромные убытки. «Даса», пытаясь
спасти катастрофическую ситуацию, вложила
свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. «Фоккер» опять
понес убытки, «Даймлер-Бенц» решил, что
дальше невозможно оказывать помощь фирме
«Фоккер». Это означало уход из нее и миллиардные
потери. Параллельно «Даймлер-Бенц» решил
также расстаться с контрольным пакетом
акций фирмы «Дорнье».
Убыточная деятельность
на рынке турбовинтовых и реактивных
самолетов была вполне объяснима
падением спроса на эту продукцию
в связи с окончанием «холодной
войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные
потери и от деятельности электротехнического
отделения «АЕГ». Это заставило концерн
пойти на прекращение самостоятельного
существования этого отделения. Фактически
это означало, что, потерпев огромные убытки.
«Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех
отраслей, в которых он не был изначально
и в которые он пришел, стремясь осуществить
эффективные инвестиции капитала, созданного
в базовой сфере его деятельности - автомобилестроении.
- Пример —
организация производства холодильников
на металлургическом комбинате.
Основная опасность
данной стратегии диверсификации в
распылении сил. Поэтому стратегию
могут осуществлять преимущественно
крупные организации, обладающие большим
потенциалом.
Несомненно, стратегии
диверсификации наиболее сложны и рискованны,
поскольку выводят фирму в
новые для нее области. Для
их успеха требуется привлечь значительные
кадровые и финансовые ресурсы. В
качестве условия успеха подобной стратегии
называется наличие хотя бы одной
общей точки между новым и
базовым видами деятельности, например,
в части рынка, технологии или
производственного процесса. Другие
специалисты в области структурного
управления отмечают важность «фирменной
культуры», или «стиля управления»,
который характеризует организацию в
целом и может быть эффективен для некоторых
видов деятельности и неэффективен для
других.