Управление персоналом на «Деревообрабатывающем предприятии г. Узда»

     Во  главе каждого структурного подразделения  стоит руководитель, наделенный полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

     Вышестоящий орган управления не имеет права  отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. К преимуществам линейной структуры можно отнести:

• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• четкую систему взаимных связей между руководителем и подчиненными;
• быстроту реакции в ответ на прямые указания;
• личную ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

     К недостаткам линейной структуры  относят:

• высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными;
• перегрузка руководителей высшего уровня, огромное количество информации, множество контактов с подчиненными и руководителями;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

     Усложнение  производства предопределило дальнейшее разделение управленческого труда и формирование функциональной структуры управления (рис. 1.3.b). Ее основой является специализация каждого органа управления на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

     Рис. 1.3.b. Схема функциональной структуры управления

     Выполнение  указаний каждого функционального  органа в пределах его компетенции  обязательно для производственных подразделений. Функциональная специализация  аппарата управления значительно повышает его эффективность, а структура  в целом нацелена на выполнение постоянно  повторяющихся задач, не требующих  оперативного принятия решений. К преимуществам  функциональной структуры следует  отнести:

• высокую компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством.

     К недостаткам функциональной структуры  можно отнести:

• отсутствие взаимопонимания и единства действий функциональными службами;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый из них получает указания от нескольких руководителей;
• длительная процедура принятия решений, дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, поскольку каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

     В результате сочетания линейной и  функциональной форм возникла комбинированная (линейно-функциональная) структура управления (рис. 1.3.c), обеспечивающая такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья, управления призваны командовать, а функциональные – помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Такая организационная структура характерна для предприятий лесного хозяйства, имеющих в своем составе функциональное звено – группу специалистов, отвечающих за отдельные направления деятельности: инженер по лесопользованию, по лесовосстановлению, по охране и защите леса от вредителей и болезней, по побочному пользованию и т. д.

     Рис. 1.3.c. Схема комбинированной (линейно-функциональной) структуры управления

     К достоинствам линейно-функциональной структуры можно отнести:

• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с материально-техническим обеспечением, технической подготовкой производства, планированием, финансовыми расчетами и др.;
• функциональные специалисты готовят варианты решений по сложным производственным проблемам, но окончательное решение принимает линейный руководитель определенного уровня, который несет ответственность за осуществление поставленных целей.

     К недостаткам данной структуры можно отнести:

• чрезмерно развитую систему взаимодействия по вертикали;
• аккумулирование на верхнем уровне управления полномочий решению наряду со стратегическими задачами множества оперативных.

     В проектных организациях применяется матричная структура (рис. 1.3.d), построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, с другой – руководителю проекта, наделенному необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Программа дает возможность гибко маневрировать ресурсами за счет их перераспределения между проектами при условии сохранения административной принадлежности к соответствующим функциональным отделам. Матричная структура позволяет привлекать высококвалифицированных специалистов к работе над проектом, обеспечивать высокое качество работы при максимальной скорости ее выполнения.

     Рис. 1.3.d. Схема матричной структуры управления

     Недостатки  матричной структуры управления, общие для всех программно-целевых  структур, выражаются в возможном  увеличении количества управленческого  персонала, возрастании числа информационных связей между работниками подразделений, а также в росте вероятности  возникновения конфликтов из-за нарушения  принципа единоначалия, нечеткого определения  полномочий руководителей. 
 

     1.4. Содержание управленческой деятельности на предприятии

     Управленческую  деятельность на предприятии можно  представить как воздействие  субъекта управления на объект управления посредством принятия и реализации управленческого решения (рис. 1.4.а).

     В широком смысле процесс принятия управленческого решения рассматривают  как основной вид управленческого  труда, включающий совокупность действий по сбору информации, анализу, постановке целей, формированию и выбору альтернатив, реализации решения. В узком смысле под процессом принятия управленческого  решения понимают решение задачи выбора.

     Рис. 1.4.а. Менеджмент как процесс принятия управленческих решений

     Из  схемы, представленной на рис. 1.4.а, видно, что в процессе управления субъект управления (менеджер), принимая управленческое решение, изменяет состояние объекта управления. Информация об изменениях посредством обратной связи поступает к менеджеру и служит основанием для принятия дальнейших решений.

     При рассмотрении процесса управления важно  учитывать два основных аспекта: технику разработки и принятия управленческого  решения и психологию решения. Первый компонент подразумевает наличие  определенных научных методов реализации решения. Вторая сторона управленческого  процесса определяется отношением менеджера  к проблеме, целями, которые он ставит перед собой и организацией.

     Исходя  из анализа схемы управления можно  сделать вывод, что деятельность менеджера по управлению организацией или ее отдельным подразделением характеризуется следующими основными  аспектами: технологией принятия управленческого  решения и спецификой объекта  управления, которые в соответствии с целью курсового проектирования и определяют структуру и содержание работы.

     1.5. Технология принятия управленческого решения

     Процесс принятия управленческого решения  всегда содержит два элемента, которые  могут сочетаться в той или  иной степени. С одной стороны, это  процесс рационального выбора, с другой – психологический процесс. Часто поведением человека движет не только логика, но и чувства, интуиция, с этой точки зрения можно выделить следующие решения.

     Интуитивные решения – это решения, принятые только на основании ощущения того, что они правильные. Лицо, принимающее решение, не занимается сознательным анализом проблемы, оценкой каждой альтернативы. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию и свое отношение к проблеме, может принимать только случайные решения, вероятность правильности которых невысока.

     Решения, основанные на суждениях, – это решения, принятые на основе знания и опыта менеджера. Преимущество таких решений состоит в быстроте и дешевизне принятия, их качество во многом зависит от квалификации и опыта руководителя. Однако в новой, нетипичной ситуации трудно ориентироваться на опыт. Чрезмерная ориентация руководителей на прошлый опыт направляет принимаемые решения по прежним схемам. Это делает процесс управления консервативным, снижаются шансы выбрать перспективную альтернативу.

     Рациональные  решения – решения, которые обосновываются с помощью объективного аналитического процесса. На принятие рационального решения влияет не интуиция или прошлый опыт, а обоснованная процедура анализа проблем и оценки альтернатив исходя из имеющейся объективной информации.

     С точки зрения научного подхода к  процессу управления на предприятии меня интересует, в первую очередь, технология принятия рационального управленческого решения, в которой влияние психологии руководителя и его субъективного отношения к проблеме сведено к минимуму. Рассмотрю схему разработки и реализации рационального управленческого решения. В общем виде процедуру можно представить как совокупность следующих этапов: выявление проблемы – сбор информации – анализ проблемы – определение целей – формулировка критериев и ограничений (формирование оценочной системы) – анализ проблемной ситуации – прогнозирование развития ситуации – выработка альтернативных вариантов – оценка (экспериментальная проверка) альтернатив – выбор наиболее оптимальной альтернативы – организация реализации решения – контроль реализации (обратная связь). Па практике последовательность представленных этапов может быть немного другой, некоторые этапы могут объединяться. 
 

     1.6. Анализ проблемных ситуаций

     Под проблемой может пониматься:

1. ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, а развитие событий происходит с отклонением от запланированного сценария;
2. потенциальная возможность, т. е. возможность улучшить деятельность организации, повысить ее эффективность.

     Эффективность управления организацией во многом зависит  от определения очередности решения  проблем в зависимости от их важности.

     По  степени формализации проблемы могут быть хорошо структурированы, слабо структурированы и неструктурированны. Под структуризацией (формализацией) понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации.

     Хорошо  структурированными считаются проблемы, в которых зависимости между  элементами ситуации могут получать численные значения или заменяться символами. При решении таких  проблем удобно пользоваться количественными  методами анализа.

     Слабоструктурированные  проблемы являются более сложными, в них преобладают, как правило, качественные зависимости. Для подобных проблем необходимо применять системный  анализ. Возможности использования  количественных методов в данных ситуациях ограничены.