Этика и культура управления

Если понимать власть как зависимость, то можно утверждать, что властью владеют не только руководители, но и их подчиненные и коллеги. В некоторых ситуациях подчиненные имеют определенную власть над руководителем,, поскольку последний зависит от них в таких вопросах, как получение необходимой для принятия решений информации, установление неформальных контактов с работниками других подразделов или посторонних лиц.

Для создания и восприятия ценностей корпорации каждому работнику необходимо обнять свое место в системе властных отношений, определить специфические поведенческие нормы подчинения руководителям, а также нормы, которые регулируют продвижение во властной иерархии. В корпоративных культурах авторитарного типа нормы власти характеризуются как тверди, в либеральных корпоративных культурах — как неясные, с расплывчатыми границами, когда руководители не демонстрируют свою власть относительно подчиненных, их авторитет основан на опыте, знаниях, привычках, способностях и интуиции.

2. Культурные ценности и нормы внешней среды. Культурный комплекс отношений с внешней средой — это особая совокупность ценностей и норм. их не просто принимают и используют во внутренних структурах организации, но и соотносят с разными компонентами внутреннего среды таким образом, чтобы эти нормы прямо или опосредованно могли содействовать установлению приемлемого для организации баланса с внешней средой. Каждый член организации независимо от должности и статуса обязанный постоянно ориентироваться на взаимодействие с многими компонентами внешнего окружения, считая практически каждого представителя других организаций, занятых в любой области деятельности, потенциальным клиентом, итак, возможным источником новых выгодных связей с другими компонентами внешнего среды.

Этичность и социальная ответственность поведения корпорации оказывается в том, что работники (особенно руководящие, которые принимают решение) должны осознавать, что их организация является частью большего сообщества, и учитывать то, как ее решение и действия будут выглядеть с точки зрения всех заинтересованных сторон. Главные внешние заинтересованные стороны — это акционеры, правительство, клиенты, поставщики, инвесторы, общественность, местная администрация.

На сегодня есть две доминирующих тенденции внешнего среды, учет яких требует формирования корпоративной культуры, — охрана окружающей среды и глобализация экономики.

Компании должны действовать в рамках определенных правительственных постановлений и законов относительно охраны природы, во многих корпорациях обязательной частью программы есть подготовка работников по этим вопросам. Контроль за выполнением требований охраны природы осуществляют специальные заинтересованные группы, которые остаются одной из самых больших заинтересованных сторон, с которыми приходится иметь дела организациям. Поэтому вопрос охраны окружающей среды сегодня входят неотъемлемой частью во все планы и решение ведущих компаний. Общество более не хочет благосклонно относиться к организациям, которые заботятся только о получении прибыли и добиваются этого за счет разрушения природы. Заботливое отношение к природе заключается в том, что весь материал, который берется из экологической системы для производства пищи, одежды, энергии, строительства жилья и удовлетворение других человеческих нужд, возвращается в систему в таком виде, чтобы его можно было переработать и повторно использовать.

Другая этическая проблема, которая возникает сегодня перед организациями, связанная с процессами глобализации. Компаниям, которые действуют на глобальном рынке, надо решать не только экономические, а и сложные этические вопросы. Тысячи работников в Европе и США лишились рабочего места или потеряли в зарплате из-за того, что работники за океаном делают ту же самую работу за намного меньшую цену. И по мере того, как границы между странами в сфере бизнеса будут становиться все прозоришими, вопрос этики и социальной ответственности, найимовирнише, станут еще более сложными.

3.Личные черты индивидов и организационное поведение. Поведенческий культурный комплекс охватывает нормы и ценности, которые связаны с индивидуальными и групповыми отношениями в организации. Это нормы проводки досуга, отношения между представителями противоположного пола, отношение к представителям других вековых и социальных групп, к неформальным лидерам групп. Все эти установки требует внимания к отбору работников в организациях с разными корпоративными культурами.

В идеальной организации нет необходимости учитывать какую-то другую корпоративную культуру, кроме формальной. Однако каждая из реальных организаций масс свой собственный набор ценностей, интересов и мыслей относительно многих проблем, которые возникают в ежедневной организационной жизни, уже не говоря о тех, что Преобладают в условиях изменений и реформ. Открытая, демократическая личность привыкает к свободному изложению своей мысли и творчества в работе и не может эффективно работать в организациях с жесткой системой властных отношений и контроля. Работник, который привык четко выполнять указания руководителя и никогда не выявлял инициативы по поводу решения самых важных проблем деятельности организации, будет чувствовать себя неуютно в организационной культуре, которая опирается в первую очередь на инициативу членов организации, на их знания и самостоятельность в принятии решений.

4. Четвертый фактор влияния, которое формирует этику управления, — это формальная организационная структура и организационные процессы. Они содержат в себе основные принципы построения организации, этические нормы, которые включены в основные документы и правила, этический кодекс, который приходится к сведению членов организации, правила отбора и подготовки работников. Эти формальные характеристики способны укрепить этические ценности, которые существуют в неформальной культуре организации. Некоторые организации в своей структуре имеют специальную должность (или отдел), ответственный за соблюдения в организации этических норм. Это не только экономит время и энергию при решении этических проблем, но и подчеркивает важность этических ценностей для каждого члена организации. Один из примеров — создание комитета по вопросам этики, особой группы руководителей, в обязанности которой входит наблюдение за этичностью действий компании Комитет решает сложные этические вопросы и несет ответственность за наказания нарушителей. Ответственные за соблюдения этических норм предоставляют, работникам механизм поддержки и защиты тех, кто раскрывает нарушение.

5.     Поддержание и развитие организационной культуры

5.1.  Уровень организационной культуры

Сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой, такие как, например, Procter & Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый "культурный шок", следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам.

Если произошло объединение нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуются порой длительное время и значительные усилия для выработки на первом этапе терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения, а уже на втором и последующих этапах может идти речь о формировании новой корпоративной культуры, приемлемой большинством работников и включающей в себя элементы прежних культур. Определенные трудности могут возникнуть в выработке основ организационной культуры у работников разных национальностей, поскольку основу их личностной ценностной ориентации составляют национальные культуры.

Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры.

При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае "переоценка корпоративных ценностей" может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

5.2. Социально-этические принципы организации

Социально-этические проблемы любой бизнес-организации сегодня имеют не только локальный, но и более общий контекст, поскольку организация связана со многими внешними заинтересованными сторонами, а в более широком плане - с глобальной технологической, коммерческой и финансовой сетью. Кроме того, каждая бизнес-организация является частью системы общественного согласия, основу которой, по мнению Р. Салмона, одного из авторитетных специалистов по европейскому бизнесу, составляют утилитарный прагматизм, духовное начало социальных отношений и примат научного знания по отношению к технической рациональности.[5]

Деловые взаимоотношения бизнес-организации с внешними сторонами строятся на некоторых общих принципах. Многие из этих принципов сформулированы в ряде международных документов, одним из которых является Декларация Ко "Принципы бизнеса", принятая в 1994 г. в швейцарском городе Ко[6]. Инициаторами принятия Декларации выступили руководители крупнейших национальных и транснациональных корпораций США, Европы и Японии. В Декларации предпринята попытка объединить существующие и признаваемые справедливыми в западной и восточной деловых культурах принципы бизнеса.