Этикет руководителя

  Поэтому  наказание должно быть, несомненно,  заслуженным,  соответствовать по  своему уровню ответственности, степени проступка, глубине последствий  и мере  осознанности.  Если  хотя  бы  по  одной  из  данных   позиций   будет несоответствие, эффективность, а равно и моральная  оправданность  наказания приведут к деструктивным результатам. Нужно  учитывать  несколько  принципов наказания.

        1. Чтобы наказание послужило делу,  необходимо  достичь  полного   принятия     позиции руководителя  подчиненным.

        2. Если подчиненный как личность  принимает позицию руководителя, требуется    осуждать совершенный личностью поступок  (или  проступок),  а  не  саму  личность.

        3.  Наказывая  подчиненного,  нужно  не  отталкивать  его,   а   наоборот, привлекать к себе, в том числе предлагая  вместе  подумать,  как  можно   исправить  ту или иную оплошность.

        Принцип наказания должен основываться  на том, что выговор  или   взыскание никого в восторг   не  приводят.  Даже  если  все   правила  выполнены,  после  наказания было бы противоестественным   ожидать  появления  радости   на  лице подчиненного.  Это   просто  противоречило  бы   психологическому   механизму действия наказания. Но главное, чего нужно  добиться,–  чтобы  отрицательные

эмоции, возникшие  в  этой  ситуации,  были  направлены  не  на  вас,  а  на поступок.

  Форма увольнения  в служебном этикете –  одна  из  самых  болезненных.  Ее сухой стиль, излагаемый в виде фраз: «В  порядке  сокращения  штатов…»,  «По статье  такой-то…»,  «По  собственному  желанию…»,  «Как   несоответствующий должности…»  и  т.п.,  всегда  вызывает  психический  надлом  не только   у увольняемого, но и у тех, кто продолжает  выполнять служебные обязанности.

Формула увольнения включает в себя шесть  пунктов,  и ни  один  из  них не должен быть упущен. В противном случае  в оставшемся  коллективе  наверняка возникнут дополнительные  коммуникативные  барьеры.   Эта   формула   имеет универсальный характер, и все  ее  пункты  могут  использоваться  буквально, слово в слово в том же порядке, в котором они предлагаются.

  Вызвав  к себе подчиненного для разговора  об увольнении  и  предложив  ему сесть, формулируйте следующее:

      1. Имярек (назвавши имя)! Если вы  в корне не измените свое  отношение к работе, то  нам   с     вами не по пути.

      2. В течение ближайших двух  недель (месяца) забудьте  о  том,  что  я  вам  сказал.

      3. Приходите ко мне за помощью и советом, когда они вам потребуется.

      4. Я буду вести  себя  так   по  отношению  к  вам,  как  будто  вы  только     приступили к работе, и сделаю  для вас все, что в моих  силах.

      5. Если же по истечении указанного  срока  вы  покажете,  что  работа  вам   плечу, забудем этот разговор.

      6. Если же за это время   ничего  не  изменится,  то  пеняйте   на  себя. 

       7. Я официально сообщу вам, что вы уволены, и вам придется подыскивать новое   место работы.   

      Вряд  ли эта формула исправит человека, не способного  к  работе,  но  она поможет не  нажить  врага  и  вовремя  избавиться  от  лодыря.  В  служебном коллективе, в котором, как известно,  все  тайное  сразу  становится  явным, данная формула может служить  стимулирующим  фактором. Даже  независимо  от того, что угроза, может быть, ни разу и не доводилась до конца.

   Благодарность и комплимент в этике служебных отношений также занимают важное место. В основе благодарности – внимательность к успехам подчиненных и своевременность поощрения. Причем своевременное устное поощрение  –  более

весомая  составляющая  эффекта  служебной   коммуникации,   чем,   например, запоздалая денежная премия. Вовремя  похвалить отметить  прогресс,  повышение показателей – значит еще больше стимулировать работу.  Лучше  не  наказывать  вообще за просроченный проступок, чем не похвалить, не заметив успеха.

  В благодарности  и  поощрении  соблюдаются   нормы  общепринятого  этикета.  Формой поощрения могут  служить   так  называемые  «золотые  слова».  Это  не прямое, а косвенное поощрение. Но порою оно более действенно,  чем прямая благодарность.

   К косвенному поощрению можно отнести комплимент как выражение некоторого  преувеличения личных  и деловых качеств   человека.   В   психологическом отношении  комплимент  создает  отношении  аттракции   (доверия,   симпатии, привлекательности). Человек слышит в свой адрес приятные слова, он  получает удовольствие (и это психологически понятно) и вместе с  ним  некоторую  дозу внушения поддерживания подобных отношений.

   Паритетные  начала  служебного  этикета  основываются  на   ряде   важных принципов. 

1. Принципиальное   равенство.   Эффективность согласованного действия,  делового  обсуждения  увеличивается тогда,  когда перед соображением  дела  все равны,  независимо  от  должности,  возраста, статуса, стажа работы и т.п.

      Есть много моделей достижения  равенства позиций при  обсуждении  делового вопроса. 

• Флотская  модель,   например,   предполагает   обсуждать   тактику предстоящего сражения в кают-компании  флагмана,  начиная  с  мнения  самого младшего по званию и возрасту офицера.
• Модель  круглого  стола  предполагает свободный обмен мнениями, в  которой  регламент  гарантирует  каждому  право выступления, независимо от воли спикера.
• «Мозговой штурм»,  уравнивая  перед регламентом,  отдает  приоритет   тому,   чьи   идеи   оказываются   свежее, актуальнее.

          Для пользы дела требуется уравнять всех в  правах  на  истину,  что, впрочем, действительно соответствует реальному положению вещей.

2. Упорядочение  обращения.  Начальственное, панибратское  «ты»  подчиненному  в ответ на  его «вы»  никак не   будет соответствовать идее равенства.  Манера  общения,  естественно,  зависит  от состояния межличностных отношений: с кем-то кто-то на «ты», а с кем-то –  на «вы». Важно, чтобы в любом случае все это было симметричным.

Глава 2. Правила этикета  в деятельности руководителя.

2.1. Роль руководителя в становлении коллектива

       Итак,  эффективность  работы  коллектива,   его   способность   решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического  климата, а также от господствующего в  группе  "настроя"  сотрудников,  который,  при прочих  равных  условиях,  обусловлен,  во-первых,   качественным   составом

       персонала  и,  во-вторых,   особенностями   неформальных   отношений   между руководителем и подчиненным.

       Научные  исследования  и обобщение опыта практической работы  свидетельствуют о том,  что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из  лиц  разного  возраста, пола и темперамента.  Молодые  работники  лучше  воспринимают  новое,  более энергичны, но  порою  самонадеянны,  не  склонны  к  компромиссам.  Пожилые, напротив,  достаточно  консервативны,  но  обладают  жизненным  опытом,   не склонны к  авантюрам,  способны  принимать  более  взвешенные  решения,  как правило,  избегают  конфликтных  ситуаций.

       Далее,  чисто  женские  и  чисто мужские коллективы  обладают   специфическими   недостатками:   в   женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь  рабочего  времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в  то  время как  в  некоторых   мужских   коллективах   в   рабочее   время   процветают сквернословие и "дурные привычки". 

       Иными  словами,  совместная  работа  лиц разного  пола  как  бы  подтягивает  работников,  повышает   самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе  индивидов  с  разным темпераментом, поскольку каждый из них, как  мы  уже  выяснили,  имеет  свои

достоинства и недостатки.

       Неформальные  отношения между руководителем  и  подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать  оптимальный  в  данной ситуации стиль руководства, необходимо прежде всего знать  типичные  ошибки,

присущие  людям его статуса, и правильно  строить  межличностные  отношения  с

персоналом.

      К типичным ошибкам  относятся случаи, когда:

      • руководитель не дает  конкретных  заданий,  но  постоянно досаждает

подчиненных большим количеством вопросов общего характера;

      • "зациклен" на одной теме  в общении с персоналом, например,  трудовой

дисциплине;

      • ежедневно формулирует новые  идеи для выполнения задания;

      • постоянно проповедует свои  замыслы;

      • не доверяет своим сотрудникам,  злоупотребляет мелочным контролем;

      • увлекается бумаготворчеством;

      • малодоступен территориально  и во времени;

      •  не  имеет  готовых   решений  производственных  задач,  предлагаемых

персоналу.

      Успех неформальных  отношений   с  подчиненными,  без  чего  невозможно

формирование  чувства уважения к своему руководителю, зависит  от  соблюдения

целого ряда принципов и правил делового общения.

      Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства.

       Нравственно-психологической основой этого принципа  является  аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек  не  чувствует  себя достаточно   комфортно   без   положительной   самооценки.    Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не  должность,  а  личность, проявлять доброжелательность и терпимость,  с  уважением  относиться  к  его личной жизни, но при  этом  избегать  советов  в  этой  области.  Желательно всегда  помнить,  что  "сильный никогда не  унижает"   и,   следовательно,  недопустимо повышать голос на  своего  сотрудника,  навешивать  ярлыки  типа

"лентяй", "бездельник", "тупица" и т.д.

         Если подчиненный ошибся  или  допустил  проступок,  он,  как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает  наказание,  но  если  начальник

при этом заденет  его самолюбие, он  не  простит  этого.  Следовательно,  при разборе ситуации  необходимо  разделять  человека  и  поступок:  критиковать

конкретные  действия, а не личность провинившегося.

      Важно помнить, что уважают только тех  руководителей,  которые  хвалят

при всех, а  выговаривают с глазу на  глаз;  никогда  не  жалуются  на  своих сотрудников и, если надо, берут их вину  на  себя;  своевременно  и  открыто признают свои ошибки.

              Несмотря  на  личные  симпатии  и   антипатии,   руководитель   обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования,  ко  всем  относиться

ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться  к  своим  сотрудникам

по  имени и отчеству, вне зависимости  от их возраста.

              Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если  сам  руководитель

не соблюдает  данное требование: воспитательное значение имеет только  личный пример руководителя.

              Типичная ошибка молодых руководителей — стремление стать "своим" среди подчиненных.  Лучше  все  же  сохранять  дистанцию,   разделять   личное   и служебное, не допускать панибратства. В противном случае  приказ  как  форма

распоряжения будет неэффективен.

         Руководитель не имеет морального права скрывать от  своих  сотрудников

важную для  них информацию. Вместе  с  тем  он  обязан  пресекать  сплетни  и