Долгосрочное и краткосрочное планирование на предприятии

Величина оборотных средств на начало планового квартала — 3836 тыс. руб.

       Необходимый прирост оборотных средств

       5034 – 3836 = 1198 тыс. руб.

       К кредитной задолженности, постоянно  находящейся в распоряжении хозяйствующего субъекта, относятся переходящая  задолженность по заработной плате, начисления на заработную плату, резерв предстоящих платежей и расходов и др. В рассматриваемом хозяйствующем субъекте имеется только задолженность по заработной плате и начисления на нее.

       Величина  минимальной задолженности по заработной плате определяется по формуле:

       З_m = ФхД/90,

       где З_m — минимальная задолженность по заработной плате, руб.;

       Ф — плановый фонд оплаты труда на квартал, руб.;

       Д — количество дней с начала месяца до дня выдачи заработной платы.

       Плановый  фонд оплаты труда на квартал составляет 5700 тыс. руб. Заработная плата выплачивается работникам 4-го числа каждого месяца, т. е. Д = 3

       З_m = 5700х3/90 = 190 тыс. руб.

       Начисления  на заработную плату определяются по действующим нормативам (страховым тарифам взносов) в процентах к заработной плате. Эти тарифы взносов следующие: в фонд социального страхования — 5,4%, в пенсионный фонд — 28, в фонд занятости населения — 2, на обязательное медицинское страхование — 3,6, транспортный налог — 1, итого — 40%.

       Сумма начислений  40х190/100 = 76 тыс. руб.

       Итого: 190 + 76 = 266 тыс. руб.

       В финансовый план включается не общая  величина этой задолженности, а ее изменение (прирост или умножение) за плановый период. Эта кредиторская задолженность на начало планового квартала — 190 тыс. руб. Прирост 76 тыс. руб. (266 – 190).

       Прирост кредиторской задолженности, постоянно  находящейся в распоряжении хозяйствующего субъекта, выступает в качестве источника  финансирования прироста оборотных  средств. Остальная сумма прироста оборотных средств финансируется за счет прибыли.

    Сумма прибыли, направляемая на финансирование прироста оборотных средств на плановый квартал, составляет 1122 тыс. руб. (1198 – 76).

       Распределение прибыли следующее.

       Тариф целевого сбора на содержание правоохранительных органов — 1% от фонда оплаты труда, рассчитанного исходя из установленной минимальной оплаты труда и среднесписочной численности работников. Он составил 29 тыс. руб.

       Налог на имущество — 60 тыс. руб.

       Налог на прибыль при ставке 35% составляет

       35 (3100 – 29 – 132 – 60)/100 = 1007,7 = 1008 тыс. руб.

       Чистая  прибыль — 1871 тыс. руб. (3100 – 1008 – 29 – 132 – 60)

       Планируется следующее использование чистой прибыли.

       На  прирост оборотных средств, тыс. руб. 122

       На  развитие производства, тыс. руб. 128

       Итого отчисления, тыс. руб.:

       в фонд накопления 1250

       в фонд потребления 568

       в резервный фонд 53

       Все вышеперечисленные показатели сводятся в финансовый план (табл. 1.2.).

 

     Табл. 1.2.

Финансовый  план хозяйствующего субъекта на квартал

 

 

        3.2.Проблемы реформирования  финансового планирования  в России и пути  их решения.  

       Наряду  с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового  планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

• высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);
• незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;
• отсутствие нормативно — правовой базы отечественного бизнеса.

       Большие возможности для осуществления  эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.⁷

       На  небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время, как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие — будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.

       Для современных российских предприятий  можно очертить две сферы, нуждающиеся  в применении планирования:

       1. Вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, — недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес — это умение "крутиться", правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

       2. Государственные и бывшие государственные,  ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

       Поэтому, как организациям первого типа, так  и государственным и приватизированным  предприятиям необходимо заново осваивать  опыт внутрифирменного планирования.

       Вообще  в российском планировании всегда присутствовал  элемент неоправданного обобщения  частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность — неумение выделять приоритеты.

       Анализ  причин недостаточной эффективности  функционирования целого ряда предприятий  позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

• процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;
• планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться "сверху вниз" по принципу "дерева целей" то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;
• должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;
• нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;
• следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;
• система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;
• обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, "ключевых" руководителей и специалистов.

       Реализация  этих принципов построения системы  планирования позволяет (разумеется, в  комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

       По  мнению Евгения Емельянова, ведущего специалиста консультационной фирмы  в области финансов, процесс планирования должен идти "сверху вниз".

       При этом "сверху" — это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию.

       Есть  две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

       Если  говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех  точек, направлений и способов ведения  бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

       Но  самое главное в стратегическом планировании — ответить на вопрос: "Куда бить будем, ребята?" И когда стратегические приоритеты и цели созданы, начинается построение плана: "Что мы должны сделать, чтобы этого достичь?"

       Теперь  об оперативном управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в  любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

       Основная  трудность при планировании —  внедрение. План написать не так сложно, но как сделать чтобы он заработал?

       Планы, конечно, должны быть "работоспособными", и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.

       Также план должен быть реалистичен с точки  зрения рынка. То есть нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в точку, не просчитаться.

       Следующий аспект планирования — возможности  организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

       И еще очень тонкий момент, возникающий  при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.