Финансы предприятия (на примере ООО "Ткани")

       Для того чтобы обеспечивать устойчивое финансовое состояние, т.е. способность  своевременно рассчитываться с государством, поставщиками и другими кредиторами, предприятиям в существующих условиях приходится прилагать значительные усилия для поддержания своей платежеспособности, ликвидности и кредитоспособности.

       Неплатежеспособность  предприятия отождествляется в  настоящее время в законодательстве с неудовлетворительной структурой баланса, что признается одним из признаков несостоятельности предприятия.

       Возможность получения кредитов и других заемных  средств, а также цена их для предприятия  зависит главным образом от одной  из важных сторон финансового состояния предприятия – платежеспособности [14].

       Говоря  о перспективах развития речь идет, как правило, о его деятельности на определенный отрезок времени. Для ООО «Ткани» таким перспективным планом развития будут являться конкретные преобразования в его производственно-финансовой деятельности, а именно, предлагаемые направления выхода из кризисной ситуации, рассчитанного на длительный срок, поэтому процесс, требующий поэтапного изменения, и есть перспективное развитие ООО «Ткани».

       Наиболее  значимым фактором снижения величины прибыли и рентабельности ООО «Ткани» по результатам проведенного факторного анализа прибыли, и в особенности рентабельности, является себестоимость (по показателям рентабельности снижение на 24,77%) – определяет наиболее значимый задел по совершенствованию организации.

       Представим  наиболее перспективные направления  сокращения себестоимости ООО «Ткани» с учетом специфики деятельности на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Основные направления снижения себестоимости ООО «Ткани»

       Сокращение  дебиторской задолженности является перспективным направлением прироста прибыли, так как «омертвленные» в виде задолженности покупателей средства при условии возврата в оборот позволяют увеличить ассортимент реализуемой продукции и по сути являются выданным коммерческим кредитом, возврат которого позволяет сократить собственную кредиторскую задолженность, которая для ООО «Ткани» является платной.

       Разработка  мероприятий по оптимизации затрат на хранение (как и самой величины запасов), а также сокращение величины дебиторской задолженности, требует проведение более детального анализа как номенклатуры реализуемых товаров, так и их оборачиваемости, а также состава, причин и порядка работы с дебиторами, что требует собой проведение дополнительного анализа, что позволяет нам только обозначить эти направления как перспективные.

       Совершенствование системы поставок и диверсификация поставщиков в силу специфики  деятельности предприятия и высокой  конкуренции на данном сегменте позволяет говорить о разработке элементов маркетинговой стратегии и создании отдела маркетинга, консолидированного с отделом поставок.

       Однако  разработка маркетинговой стратегии  развития, а не другой иной, связана  не только с финансовым состоянием организации, а с текущими тенденциями развития рынка. Не секрет, что если фирма не интересуется тем, что хотят получить с приобретением товара клиенты, какими свойствами он обладает, и как его обслуживают, то она начинает отставать от течений времени и со временем его положение на рынке ухудшается. Вместе с тем маркетинговые мероприятия – это не только работа с клиентами, но и с поставщиками, исследование рынка, источник информации, позволяющий получить новую технологию, виды материалов, и во многом на основе логистического подхода стабилизировать материальные, информационные и денежные потоки.

       Новая стратегия, ориентированная на потребителей, в данном случае призвана улучшить работу с клиентами, поставщиками, и, соответственно, повысить конкурентоспособность организации, и, в особенности, рентабельность.

       В целях повышения конкурентоспособности  организациям необходимо определить конкретные факторы своего конкурентного преимущества, для чего необходимо выполнить следующую работу:

• произвести внутреннюю и международную сегментацию рынка по группам потребителей и поставщиков (международная сегментация потребителей связана с возможность перспективных поставок тканей на рынок Казахстана;
• определить и проанализировать факторы и уровень конкурентоспособности товаров фирмы и конкурирующих фирм;
• определить факторы и уровень конкретного преимущества организации по регионам в связи с оптовыми поставками на рынки Новосибирской, Томской и Кемеровской области;
• дать прогноз факторов конкурентоспособности товаров фирмы по выбранным рынкам и срокам;
• сделать прогноз стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы.

       Самостоятельно  по перечисленным факторам и характеристикам  отдельной организации достаточно трудно сформулировать стратегические факторы конкурентного преимущества. В данной ситуации целесообразно использовать данные существующих центров по изучению конкретных преимуществ страны или региона, роль которых могут играть территориальные органы МАП РФ.

       В таблице 3.2 перечислены основные характеристики компании, необходимые для реализации этих стратегий повышения конкурентоспособности и снижения себестоимости предприятия.

Таблица 3.2 - Виды инноваций, необходимых для реализации стратегий организации

 

       Для сравнения приведем схемы повышения  конкурентоспособности, которые может реализовывать фирма, находясь на рынке. Необходимо заметить, что данные стратегии для данной организации будут являться инновациями. Виды стратегий:

• К - повышение качества выпускаемого товара. Стратегия ведет к увеличению прибыли организации, но со значительным риском;
• Ц - снижение цены товара при сохранении без изменения остальных стратегий. Эта стратегия направлена на более прочное завоевание рынка. Стратегия ведет, как правило, к уменьшению прибыли организации.
• С - снижение себестоимости выпускаемого товара за счет освоения новых технологий, новых методов организации производства и труда, менеджмента.
• V - увеличение программы производства товара (объема продаж) для того же рынка без изменения остальных стратегий. Стратегия ведет, как правило, к увеличению прибыли организации.

       Для реализации перечисленных стратегий организации необходимы различные инновации.

     Рисунок 3.2 - Схема действий по оценке конкурентов 

       Таким образом, по оценке конкурентных стратегий  можно была получена наиболее применимая стратегия для ООО «Ткани» – стратегию «С», которая по существу применяемых инноваций в организации соответствует маркетинговой стратегии.

       3.2 Расчет экономической эффективности  предложенных мероприятий

       В рамках предложенной маркетинговой  стратегии развития компании оценить  экономический эффект можно точно только по фактическим показателям. Затраты на проведение мероприятий можно оценить в объеме заработной платы создаваемого рабочего места и затрат на обустройство рабочего места маркетолога (таблица 3.3). Цены взяты средние по рынку.

Таблица 3.3 − Перечень затрат на обустройство рабочего места

 

       В качестве пессимистической оценки эффекта по оценкам экспертов будет выступать снижение себестоимости в размере 5%. Данная оцен4ка связана с приобретением ткани и швейной фурнитуры у посредников, которые в свою очередь несут транспортные расходы и делают посреднеческую наценку. В данном случае плановые параметры поставки предполагают использование логистических компаний для поставок и сокращение величины надбавки. Следовательно, эффект от внедрения маркетинговой стратегии будет составлять 0,05*13307 тыс. руб. – 665,35 тыс. рублей. Норма амортизационных отчислений составляет 10% по оборудованию офиса. Норму дисконтирования примем в размере средней величины от нормы рентабельности инвестиций, полученной в ходе расчета, и банковской ставки процента по срочным вкладам – то есть 30%, поправка на риск – 10%. Следовательно, норма дисконта равна 30+10=40%.

       В рамках рассмотренной оценки эффективности  маркетинговой стратегии по мероприятиям тактического маркетинга эффект по оценкам является положительным и направлен на повышение прибыльности предприятия. Предполагается получение первого эффекта через 3 месяца функционирования отдела в размере 5% от половины оборота компании, достижение 100% эффекта (эффекта от всего оборота) через 6 месяцев. Годовой фонд заработной платы сформирован из расчета 12 тыс. оклада ежемесячно на первый год работы. В зависимости от результатов первого года данный показатель может быть скорректирован. Социальные отчисления − 34% фонда оплаты труда. Заработная плата и текущие затраты (освещение, канцелярские товары, услуги связи из бюджета 5000 руб. в месяц) за первые 3 месяца и социальные отчисления рассматриваются как инвестиционные отчисления.

Таблица 3.4 - Калькуляция затрат по предлагаемой маркетинговой стратегии

 

       Расчет  денежных потоков и эффективности  предложенных мероприятий представим в таблице 3.5.

       Чистый  дисконтированный доход (NVP), позволяет получить наиболее обобщенную характеристику результата инвестирования, т.е. его конечный эффект в абсолютной сумме. Данный показатель определяется как разница между приведенными к настоящей стоимости (путем дисконтирования) суммой денежного потока за период эксплуатации инвестиционного проекта и суммой инвестируемых в его реализацию средств [15]:

        ,        (3.1)

       где R_t – результаты, достигаемые в период t, р.;

       З_t – затраты, осуществляемые в период t, р;

       T – горизонт расчета.

                 (3.2)

       где Э_t – эффект, достигаемый в период t, р.

               (3.2)

       Логика  критерия NPV такова:

• если NPV<0, то в случае принятия проекта владельцы компании понесут убыток;
• если NPV=0, то в случае принятия проекта благосостояние компании не изменится, но в тоже время объемы производства возрастут, то есть компания увеличится в масштабах;
• если NVP>0, то в случае принятия проекта благосостояние владельцев компании увеличится.

       Индекс  доходности (PI) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений [15]:

        .       (3.3)

       где K – сумма дисконтированных капиталовложений, р.;