Процессный подход к управлению

 

Содержание

 

Введение

Концепция процессного подхода

Правила процессного подхода

Внедрение процессного подхода

Построение процессного подхода на примере ОАО «Вторая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии»

Заключение

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В данной курсовой работе будет рассматриваться  процессный подход к управлению, принципы его построения и механизмы действия.

Деятельность  любой компании ориентирована в  первую очередь на получение прибыли. В условиях формирования российского  рынка проблема эффективного управления стала более чем актуальной.

Процессный  подход доказал свою эффективность за рубежом и сейчас активно внедряется в России. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ISO серии 9000:2000, новинкой не является. Сама методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT была разработана в конце 60-х годов.На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позже этот подход к описанию процессов был принят как Федеральный стандарт США под названием IDEFO. Пиковый интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и других в середине 80-х годов. В 1988 году процессный подход стал частью модели премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - модели совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.

  Когда говорят о процессном  подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением специальных методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить большинство ошибок. В отличии от функционально-ориентированного подхода, он ориентирован в первую очередь на контроль процессов. Под процессом здесь следует понимать совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ISO 9000:2000). Выход процесса - продукт - является ценностью для потребителя.

 

 

Концепция процессного подхода

 

  Основная суть процессного подхода  заключается в том, что организация  рассматривается не как набор  обособленных департаментов, а  как совокупность взаимосвязанных  и взаимодействующих процессов,  управление организацией осуществляется  посредством управления этими  процессами. Фактически, процессный  подход это пример системного  управления организацией.

 

Преимущества  применения процессного подхода:

• Группировка и интеграция процессов, позволяющая ускорить достижение запланированных результатов.
• обеспечение прозрачности протекания процессов, что позволяет сфокусировать усилия на эффективности и результативности процесса.
• Сокращение затрат, за счёт уменьшения продолжительности циклов и более рационального использования имеющихся ресурсов.
• Возможность реализации целенаправленных и приоритетных инициатив.
• Обеспечение уверенности заинтересованных сторон в согласованной деятельности компании.
• Улучшенные и прогнозируемые результаты.
• понимание каждым сотрудником своей роли в общих процессах организации.

 

Недостатком процессного подхода является более сложное, по сравнению с функциональным подходом, проектирование системы управления (за счет детализации и формализации результатов работ) и повышение интенсивности работы. Нередко от руководителей требуется изменение в мышлении, связанное с переходом от решения отдельных функциональных задач к построению менеджмента процесса.

Для каждого процесса необходимо определить ответственных лиц.

 

Руководитель  процесса – лицо ответственное за качественное функционирование и выполнение.

 

Владелец  процесса – это лицо, ответственное за внесение изменений, корректирующих действий, в процесс. Один процесс должен иметь только одного владельца.

 

Функции владельца процесса:

• определение границ, входов, выходов, ресурсов и управления;
• документирование процесса;
• обеспечение взаимодействия с поставщиками и потребителями (согласование входов и выходов);
• оценка текущих параметров;
• распределение обязанностей между сотрудниками;
• постоянное улучшение процесса;
• планирование стратегического развития процесса.

 

Критерии  выбора владельца процесса:

• знание процесса;
• коммуникативные способности;
• уважение со стороны коллег;
• наличие энтузиазма.

 

 

Правила процессного подхода

 

Процессный  подход имеет ряд правил.

 

1. Деятельность организации должна  рассматриваться как система  процессов;

2. каждый процесс должен иметь  ценность либо для потребителя,  либо для организации;

Процесс должен отвечать следующим критериям:

• регулярность исполнения
• сложность процесса
• важность процесса, как для конечного потребителя, так и для предприятия

3. для обеспечения взаимодействия  структурных подразделений нужно  выделить сквозные процессы –  протекающие через несколько  отделов;

4. каждый процесс должен быть  ориентирован на удовлетворение  потребностей потребителей;

5. для каждого процесса должны  быть определены границы;

6. каждый процесс должен быть  измерим;

7. процесс должен поддерживаться  в нормальном управляемом состоянии;

8. каждый процесс должен постоянно  улучшаться;

9. повсеместное улучшение процесса  каждым сотрудником;

10. взаимовыгодное отношение с поставщиком  (поставщик обязан понимать требования  потребителя и обсуждать недостатки, снижать дефектность выхода и  оценивать выход с точки зрения  потребителя. Потребитель должен документировать свои требования к поставщику, обсудив с ним это; возвращать быстро дефектную продукцию; данные о качестве передавать поставщику);

11. каждый процесс должен иметь  как минимум один вход и  один выход;

12. для каждого входа должна быть  разработана последовательность  действий, формирующая его;

13. тип выхода (документированный) должен  соответствовать типу входа;

14. выход процесса не может совпадать  с входом, он должен нести в  себе добавленную ценность, приобретенную  в ходе процесса;

15. каждый выход процесса должен  быть входом другого процесса, либо выходом всей системы;

16. каждый вход системы должен  быть выходом другого процесса, либо входом в систему;

17. процесс не может иметь выхода, совпадающего с выходом другого процесса и не может включать в себя операции другого процесса;

18. нельзя передавать на следующую  стадию бракованный. Несоответствующий продукт. Если сотрудник выявляет несоответствие, то он либо самостоятельно его устраняет, либо останавливает процесс, и доводит до высшего руководства;

19. каждое понятие, термин, определение  должно быть однозначно понятно  всеми сотрудниками;

20. в любой момент времени у  каждого сотрудника значение  любого параметра, продукта или  процесса должно быть одним  и тем же. Следует обеспечить, чтобы значения каждого параметра  хранилось в одном месте и это значение мог менять только один сотрудник с соответствующими полномочиями. А при изменении параметра должны быть извещены все заинтересованные стороны.

Внедрение процессного подхода.

 

Если  рассмотреть процедуру внедрения  процессного подхода пошагово, можно  выделить следующие шаги:

1. Шаг первый – определение сети процессов организации, «картографирование», составление карты бизнес-процессов, в соответствии с классификацией.
2. Шаг второй – ранжирование процессов по значимости для компании, с целью формирования плана описания процессов.
3. Шаг третий – описание процедуры процесса, регламентация его работы. Для этого необходимо будет учесть все входы и выходы процесса, документы регламентирующие его работу, потребляемые процессом ресурсы, определить руководителя, систему показателей по процессу,  бизнес-процесс и механизмы процесса, то есть персонал, программное обеспечение и используемое оборудование.
4. Шаг четвертый – разработка модели бизнес–процесса (чаще всего применяются методологии IDEF0 или ARIS). После того, как модель разработана и разработчик точно уверен в том, что модель полностью отражает сущность процесса и отвечает на все вопросы участников и владельца, относительно различных ситуаций и вариантов работы, определяются показатели эффективности и результативности. Документируются технологии и показатели, обсуждаются хозяевами смежных процессов, утверждаются руководством компании, подобная процедура повторяется до полного описания процессов компании. После завершения владелец компании имеет полную модель «как есть».
5. Шаг пятый – проводится анализ полученных данных, выявляются технологически узкие места, дублирование или отсутствие необходимых процессов, нестыковки.
6. Шаг шестой – разрабатывается модель процессов предприятия по принципу «как надо», разработка повторяет предыдущие пять шагов.

В результате владельцы и руководители компании получают более управляемую  и прозрачную процессную систему  управления компанией, более информативную  и легче оцениваемую.

 

Также, подход затрагивает сотрудников организации. Вместо обычной для функционального  подхода должностной инструкции, описывающей что делает сотрудник, но не каким образом он это делал, разрабатывается целый комплекс документов. Результатом является подробная документация по каждой операции в процессе, призванная уменьшить проблемы адаптации нового сотрудника и снижающая требования к нему. Разрабатывается непосредственно стандартная система адаптации новых сотрудников, а так же план по повышению квалификации служащих, основанный на тех знаниях и навыках, которые необходимы для определенных операций. Так же разрабатывается система мотивации сотрудников, основанная на трех-четырех критериях, по которым определяется его эффективность. Таким образом снижается влияние человеческого фактора, затраты по фонду заработной платы и внешнему обучению сотрудников.

 

Снижение  затрат за счет внедрения процессного  подхода происходит так же из-за использования А ctivity В ased С osting – методики функционально – стоимостного анализа (АВС), разработанной как альтернатива традиционной финансовой оценке, позволяющей представить информацию для пользователей в форме, понятной для всего персонала. Суть методики заключается в определении стоимости процесса за счет распределения накладных расходов в соответствии с детальным просчетом необходимых ресурсов и их влиянии на стоимость каждой операции, действия, функции.  
После учета всех ресурсов и механизмов процесса и их стоимости, на каждый вид разрабатывается альтернативный (менее затратный вариант) вариант сырья, упаковки, оборудования, который не снижает качество продукции или услуги. Другим решением снижения затрат в рамках АВС является реорганизация процесса за счет автоматизации или внедрения новых технологий. При этом владелец процесса обязан осуществлять управление и контроль затрат при работе процесса в рамках рассчитанной стоимости. Обязанностью участников (служащих) процесса является сокращение или минимизация затрат на сырье, расходные материалы, электроэнергию, иные ресурсы при работе операции в рамках рассчитанных норм, перенося ответственность с одного руководителя на всех сотрудников. Как результат снижаются текущие затраты, связанные с поддержанием процессов, протекающих в организации. 

Построение  процессного подхода на примере  ОАО «Вторая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии»

 

ОАО «Вторая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» - крупнейшая российская теплогенерирующая компания установленной мощностью 18,1 ГВт и годовой выручкой около 100 млрд рублей. Основными видами деятельности ОАО «Вторая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» являются производство и продажа электрической и тепловой энергии. Основным рынком сбыта является оптовый рынок электрической энергии (мощности).