Виды инновационных стратегий

Виды инновационных стратегий

Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Иными словами, стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг, применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию.

Выбор стратегии является залогом успеха инноваци­онной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельст­ва и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии – важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю не­достаточно иметь хороший продукт, он должен внима­тельно следить за появлением новых технологий и пла­нировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегическое планирование преследует две основ­ные цели.

1. Эффективное распределение и использование ре­сурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых от­раслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эф­фективного "портфеля" предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, полити­ческие факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на про­ведении многочисленных исследований, сборе и анали­зе данных. Это позволяет иметь постоянный контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в совре­менном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было заменить другой.

Выделяются следующие две основные группы инновационных стратегий: инновационные стратегии наступательного и стабилизационного характера.

Наступательная стратегия связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях организации. Предприятие в целях укрепления своих позиций предлагает продукты и услуги, являющиеся принципиально новыми на мировом или национальном рынке. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становится разработка и внедрение масштабной инновации раньше конкурентов.

Для ее осуществления необходимы:

   сотрудники творческого склада;

   руководители-лидеры, создающие и поддерживающие новые идеи;

   эффективная организация инновационной деятельности;

   доступность финансовых ресурсов (бюджетные средства, гранты, донорская поддержка, кредитные ресурсы и т.д.);

   эффективный маркетинг.

Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются высоким уровнем знаний о новациях в смежных отраслях и способностью создать уникальную комбинацию услуг, основанную на использовании новейших достижений науки и техники. Организации и предприятия, реализующие этот тип стратегии, определяют потенциал технологических изменений в отрасли, и успешность стратегии зависит от того, как долго продукт будет уникален, т.е. насколько быстро идеи буду скопированы другими предприятиями.

Стабилизационные инновационные стратегии используются организациями, которые осуществляют локальные продуктовые и технологические инновации, соответствующие тенденциям отрасли и скорости изменений в социо-культурной среде (например, подавляющее число клиентов считает обязательным наличие у предприятия электронного адреса). Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукт некоторых изменений, учитывающих специфику и возможности предприятия. Затраты в данном случае на коммерциализацию нововведения ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска.

Каждой из групп присущи свои виды инновационных стратегий.

Виды инновационных стратегий

Стратегии наступательного характера

1.   Создание нового рынка – стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный продукт (услуга), не имеющий аналогов. В социально-культурной сфере – это использование разработок, созданных в отраслях hi-tech. 

Для ее осуществления необходимы: эффективная инновационная деятельность; руководство фирмы, склонное к новым идеям; хорошее знание рынка; эффективный маркетинг; сотрудники творческого склада; возможность распределения риска.

Пример. Диснейленд – парк как «сценарий для комиксов или как фильм, логический и динамический, а его аттракционы уникальны во всем мире». Discoveryland – Страна открытий - наиболее технически сложная из пяти частей парка. Здесь собраны самые лучшие компьютерные игры, уникальные аттракционы: «Звездный тур» - суперприключение в виртуальной реальности, «Визионариум» - путешествие на жюльверновской машине времени, «Мистерия Наутилуса» - субмарина капитана Немо, стереоголографическое кино. При разработке этих аттракционов проводился значительный объем прикладных исследований и опытно-конструкторских работ.

Экспозиция человеческих тел Гюнтером Ван Хаггенсом в Анатомическом музее в США, при достаточно спорной морально-этической стороне этой деятельности, также является примером стратегии создания нового рынка, причем в ее основе лежат результаты фундаментальных и прикладных исследований.

Следует упомянуть магическое шоу Девида Копперфильда, космический туризм и другие виды экстремального туризма, а также фирму, организующую розыгрыши и т.д.

2.   Стратегия сравнительных преимуществ - стратегия, основанная на  предоставлении потребителю продукта или услуги, сочетающего в себе свойства нескольких продуктов или услуг. Данная стратегия приводит к тому, что предприятия, изначально предлагающие стандартный набор услуг, характерные для данной отрасли, осваивают новые виды и формы деятельности, направленные на комплексное обслуживание клиентов в соответствии с их глубинными потребностями. Большинство людей думает о том, как провести досуг. Культура как таковая: духовность, тяга к прекрасному, самосовершенствование, образование - интересуют весьма небольшой процент населения. Поэтому наиболее эффектив­ный путь - создавать комплексный продукт: культура + индустрия развлечений + здоровье + спорт + образование. Таким образом, важнейшим принципом формирования пакета предложений становится дополнительность, комплексность услуг.

Пример. Этот принцип положен в основу одного из крупнейших проектов в сфере культуры последнего времени - Музейный квартал в Вене. Вена - один из самых музейных городов мира. Тем не менее, в 2001 г. здесь открывается огромный комплекс, куда переезжает шесть музеев: «Музей современного искусства», «Музей Леопольда», «Музей табака», выставочный центр «Кунстхалле», «Детский музей», ещё целый ряд учреждений культуры. Но самая значимая часть Музейно­го квартала - это Квартал 21 - своеобразная фабрика искусств, где на одной площади собраны многочисленные творческие агентства, студии видео-арта и электронной музыки, художественные и театраль­ные мастерские, книжные и медиа магазины, выставочные залы. Предназначение Квартала 21 - производство и предложение совре­менного культурного продукта. Даже многочисленные кафе, располо­женные вокруг Музейного квартала и те от пола до потолка увешаны картинами, выставленными на продажу. В выставочных залах, кафе, салонах можно провести целый день…

Следует признать, что все более и более серьезным конкурентом учреждениям культуры на рынке свободного времени в последнее время становятся магазины. Известно, что многие люди (особенно женщины) рассматривают шопинг как отдых, развлечение и средство психологической разгрузки. Учитывая эти настроения, магазины поми­мо своего основного профиля - торговли - стали предлагать боль­шой спектр досуговых услуг. Один из наглядных примеров - торговый центр «Атриум» в Москве. Под одной крышей здесь собраны не только бутики, но и целая сеть ресторанов (включая экзотические), баров и кофеен, киноцентр с 9 залами, детский клуб (где можно оставить ребенка на время похода по магазинам), боулинг, бильярд, караоке, массаж, фитнесс, альпийская горка... Создана разносто­ронняя шопинго-развлекательная и рекреационная зона для всей семьи. На самом деле торговый центр поступает очень прагматично: предлагая «непрофильные» досуговые товары, он не только выручает дополнительные средства, но и задерживает потенциального покупате­ля на своих площадях, заставляя тем временем присмотреть в витри­нах дополнительные «объекты желания».

3.   Стратегия непрерывного совершенствования – стратегия, заключающаяся в постоянном совершенствовании технологий и повышении качества обслуживания благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение. Как правило, эту стратегию реализует организация, которая ранее вывела новый продукт или услугу на рынок (стратегия создания нового рынка) и посредством постоянных улучшений поддерживает интерес клиентов к своим услугам. В противном случае, продукт переходит в категорию «ожидаемый продукт» и тогда организация либо имеет свою устойчивую нишу, либо продукты и услуги перестают пользоваться спросом.

Изменения на постоянной основе достаточно сложно осуществлять, но этот темп не могут выдержать другие предприятия отрасли, что и обеспечивает успех данной стратегии передовым предприятиям.

Пример. Гостиничный комплекс «Альфа», который в 2005 году отметил свое 25-летие, реализует долгосрочную программу капитального ремонта номерного фонда гостиницы. С одной стороны, в 2004 году закончен ремонт 20-ти из 22-х жилых этажей и предстоит реконструкция 7 и 8 этажа, которые будут VIP-этажами, а с другой – параллельно будет начат косметический ремонт тех номеров, которые были отреставрированы первоочередно. Решается дорогостоящая и долговременная задача полной реконструкции вестибюля. Запущен в эксплуатацию центральный вход, отвечающий европейским требованиям и стандартам. Следующим этапом необходимо переделать стойку reception, бары, лобби, Интернет-кафе, игровой зал. Обновляются внутренние системы (коммуникации, системы пылеудаления, кондиционирования и др.).

4.Разбойничья стратегия – стратегия, сущность которой заключается в том, что на основе новой технологии фирма выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улучшенные характеристики, что уменьшает общий размер рынка.

Пример. Во второй половине 80-х годов "Rovema" выпустила упаковочную машину "Rotoseal", которая за счет нового технического решения в два с лишним раза превзошла производительность данного типа машин. Главный конкурент фирмы "Rovema" фирма "R. Bosch", также готова была выпустить в широком объеме скоростную машину на основе аналогичного технического решения. Об этом свидетельствует анализ патентов фирмы. Казалось бы, оборудование этих фирм должно было сократить рынок упаковочных машин, но почему-то это не произошло. "R. Bosch" прекратила выпуск своих машин, а "Rovema" выпускает их в небольшом объеме.

5.Приобретение компаний – стратегия, предполагающая поглощение фирмы, имеющей потенциал для развития (месторасположение, наличие рекреационных зон, технологии, методы и модели ведения бизнеса, имидж на рынке, персонал и т.д.). В результате образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значительное расширение своего рынка.

Пример. Компания AMAKS Grand Hotels  в настоящее время взяла курс на формирование национальной гостиничной цепочки со своими традициями и методами управления.

Все началось с покупки отдельных отелей. В конце 2003 г. AMAKS Grand Hotels, тогда еще просто крупная финансовая корпорация, никакого отношения к гостиничному бизнесу не имевшая, стала активно инвестировать средства в региональные отели. Первенцем была гостиница «Турист» в Перми. На момент ее приобретения это было бесперспективное предприятие с отрицательным финансовым балансом. Для того, чтобы «поднять» такое предприятие потребовалось вложение средств в реконструкцию номерного фонда, формирование дополнительных услуг, оборудование развлекательных комплексов, формированию сети предприятий питания, повышение качества обслуживания, оптимизацию организационной структуры. У истоков создания управляющей компании сети стояли профессионалы, работавшие в крупнейших гостиничных группах, компаниях-лидерах на рынке досуга и развлечений.

В течение 2004 года было приобретено в собственность 12 гостиниц.  Цель создания цепи – объединение отелей под единым товарным знаком, высоким уровнем качества, системным подходом к реконструкции и развитию, учитывая специфику российских условий.  Одна из главных задач – аккумуляция практических знаний и опыта управления сотрудников в стандарты, подробно описывающие деятельность той или иной службы отеля, каждой единицы персонала.