Организационная культура и ее роль в управлении персоналом

3) базовый или  глубинный уровень - базовые предположения,  принимаемые членами организации  бездоказательно и в большинстве  случаев неосознаваемые, некоторый  “воздух" организационной культуры, который без запаха и вкуса,  которым все дышат, но в обычном  состоянии не замечают. 

Группирование коллективных предположений. В процессе совместной деятельности люди согласуют свои представления  обо всем, что касается их совместной деятельности, Э. Шейн выделил в результате своих исследований четыре больших группы коллективных представлений: 

1.  Проблемы выживании и адаптации в окружающей среде: 

2.  Управление  внутренней интеграцией: 

3.  Представление  о реальности, истине, времени и  пространстве. 

4.  Человеческой  природе, деятельности и общении. 

Большая часть из этих культурных представлений носит  всеобщий характер, то есть выявляется в качестве реально определяющих поведение в конкретной ситуации. Таким образом, реальная ситуация содержит в себе весь комплекс организационной культуры, поддающийся анализу в большинстве случаев только на теоретическом уровне. Этим собственно и обусловлена одна из сложностей в изучении и изменении организационной культуры. 

  1.5 Способы передачи  организационной культуры 

В дополнение к очевидной  ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими  способами. Самые эффективные - это  информация, традиции, символы и  язык[8]. 

·  Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством  для передачи культуры, так как  с традициями связаны главные  ценности организации. 

·  Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые  определяют стратегию организации  в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое  с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации. 

·  Язык. Многие организации  и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или  субкультурой. Изучая его, члены организации  свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации  терминология действует как общий  знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры. 

·  Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые  передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т.е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми. 
 

2. Роль корпоративной  культуры в управлении персоналом   2.1 Факторы, влияющие на корпоративную  культуру 

На формирование и развитие организационной культуры влияет множество разнообразных  факторов. Все их можно с достаточной  степенью условности разделить на три  группы: лично - поведенческие факторы, структурно - нормативные факторы, внешние  факторы[9]: 

1.  Личностно-поведенческие  факторы - это аспекты и характеристики  поведения руководителя и членов  организации, влияющие на формирование  системы ценностей и внешние  проявления организационной культуры. 

·  Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса  и выполняемой роли - эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение  к работе и стиль поведения  руководителя, его реакция на критические  ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных  элементов оргкультуры. 

·  Управленческие акценты - это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится  как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей. 

·  Индивидуально-поведенческие  и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких  характеристик наибольшее влияние  на организационную культуру оказывает  общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и  образование. 

2.  Структурно-нормативные  факторы - это факторы, обусловленные  структурой, целями и сложившейся  нормативной практикой. Они, влияя  на организационную культуру, закрепляются  в сознании работников и, таким  образом, сами становятся ее  элементами. 

·  Миссия, цели и  стратегия организации. Проблемы взаимовлияния  стратегии и организационной  культуры подробно рассматриваются  в стратегическом менеджменте. 

·  Структура организации. В формализованных и иерархичных  структурах формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах - более демократичная  культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем  сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и  поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает  влияние на формирование и закрепление  представлений сотрудников о  ценностях фирмы. 

·  Коммуникационные каналы и организационные процедуры - это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым  они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации. 

·  История фирмы. Так же, как и история страны или цивилизации оказывает воздействие  на культуру общества или нации, так  же корпоративная история оказывает  воздействие на организационную  культуру. 

·  Принципы стимулирования. Осознав, по каким принципам происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление  о том, что такое хорошо, а что  такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее. 

·  Принципы отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному  оценивать их и, соответственно, принимать  решения. Скажем, критериальной базой продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на путь развития организации или ситуации. 

3.  Внешние факторы  - это, прежде всего, экономико-политические  условия, в которых действует  организация. В большинстве государств (даже в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика. Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью "оптимизации" налогообложения (проще - ухода от налогов), увода прибыли, взаимодействия с криминальными операциями и т.д. Все это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов - еще один фактор, способный существенно изменять организационную культуру. 

·  Коррупция, а  точнее - отношение к ней людей, также важный внешний фактор формирования организационной культуры. Если, как, например, в России и ряде стран  бывшего СССР, люди считают взятки чиновникам, милиции, врачам, учителям неизбежными и приемлемыми, то это, естественно, накладывает сильный  отпечаток на идеолого-ценностную подсистему организационной культуры. 

·  Конкуренция. Например, агрессивная политика конкурентов  будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые  будут не менее агрессивными и  жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации. 

  2.2 Стратегия  персонала и организационная  культура 

Мы живем в век  все возрастающего давления извне - давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, иизнутри - давление духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации. 

Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию  от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников[10]. 

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как  внутриорганизационные процессы и  отношения способствуют ее внешней  адаптации. 

Члены организации  должны знать реальную миссию своей  организации, а не то, что нередко  декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание  собственного вклада в выполнение организацией своей миссии. 

В любой организации  работники должны участвовать в  следующих процессах: 

1) выделять из  внешнего окружения важное и неважное для организации; 

2) разрабатывать  пути и способы измерения достигнутых  результатов; 

3) находить объяснения  успеху и неудаче в достижении  целей. 

Процесс внешней  адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и  поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных  способов совместной работы в организации. 

Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие: 

-  Общий язык  и концептуальные категории (выбор  методов коммуникации; определение  значения используемого языка  и концепций); 

-  Границы организации  и критерии вхождения и выхода  из нее (установление критериев  членства в организации, и ее  группах); 

-  Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение  статусов в организации); 

-  Личностные отношения  (установление формальных и неформальных  правил о характере организационных  отношений между работниками,  учитывая их возраст, пол, образование,  опыт ит.п.; определение допустимого уровня открытости на работе); 

-  Награждения  и наказания (определение базовых  критериев желательного и нежелательно  поведения и соответствующих  им последствий); 

-  Идеология и  религия (определение значения  и роли указанных феноменов  в организационной жизни) [11]; 

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд  факторов внешнего и внутреннего  окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль  поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое  влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными  способностями. 

Формирование в  организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в  которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей ит.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.