Организационная культура и ее роль в управлении персоналом

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в  котором нередко таятся "вирусы" других культуры. 

Иммунитет организации  от подобных "инфекций" зависит  от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами: 

-  "глубиной"; 

-  той степенью, в какой ее разделяют члены  организации; 

-  ясностью приоритетов. 

"Глубина" корпоративной  культуры определяется количеством  и устойчивостью важнейших убеждений,  разделяемых работниками. Культуры  со многими уровнями убеждений  и ценностей имеют сильное  "влияние на поведение в  организации. В некоторых культурах  разделяемые убеждения, верования  и ценности четко ранжированы.  Их относительная важность и  взаимосвязь не уменьшают роли  каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта[12]. 

Таким образом, сильная  культура имеет более глубокие корни  в сознании людей, она разделяется  большим числом работников и в  ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет  более глубокое влияние на поведение  работников в организации. 

Сильная культура не только создает преимущества для  организации, но может также выступать  серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная  корпоративная культура. 

В целом можно  выделить два пути влияния корпоративной  культуры на жизнь организации. 

Первый, как это  было показано выше, - культура и поведение  взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как  они это делают. 

Модель В. Сате.В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность: 

1.  кооперация  между индивидами и частями  организации; 

2.  принятие решений; 

3.  контроль; 

4.  коммуникации; 

5.  лояльность  организации; 

6.  восприятие  корпоративной среды; 

7.  оправдание  своего поведения. 

При этом первые три  процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной  культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим "ценностную" основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность  функционирования организации. 

Кооперацию как  образец поведения в организации  нельзя установить только с помощью  формальных управленческих мер, так  как нельзя предусмотреть все  возможные случаи. Насколько действительно  люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений  в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая  работа, в других - внутренняя конкуренция. 

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через  разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации  устойчивый набор базовых предположений  и предпочтений. Так как корпоративная  культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс  принятия решений становится более  эффективным. 

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. 

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости  общения в делах, по которым имеются  разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются  как бы без слов. Второе - разделяемые  предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации  получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком  машины, то и известие о предстоящей  автоматизации или роботизации  не вызовет в нем шока[13]. 

Восприятие индивидом  организационной реальности или  то, что он видит, обусловлено в  значительной мере тем, что говорят  об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать. 

Культура помогает людям в организации действовать  осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится  риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой. 

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху. 

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются  даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно  их непринятию. 

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус  в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность  потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм. 

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком  нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части  и предоставляют им, а также  отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой  для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации  легенд и историй о своих собственных  героях. 

Производительность  зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность  организации измеряется через удовлетворенность  ее членов. Вера в то, что отношение  к людям с уважением ведет  к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций. 

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко  укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются  не из-за закрытых дверей кабинетов  руководителей, а через посещение  руководителями управляемых ими  объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы. 

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится  к разряду одной из важных характеристик  культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса. 

Простые структуры  и мало управленцев. Типичным для  успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней  управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера  в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации  и, главное, на ее результаты. 

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим  образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и  верят в ценности компании. Это  их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. 

Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность). 

Суть модели состоит  в том, что для своего выживания  и процветания любая организация  должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать  свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими  организациями. 

Данная модель исходит  из того, что ценности корпоративной  культуры являются наиболее важными  средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые  в организации верования и  ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в  направлении успеха. 

Необходимость изменений - неизбежное явление в жизни любой  компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут  оперативными и успешными, полностью  зависит конкурентное преимущество организации. 

Российская практика консультационной работы с предприятиями  организованными на постсоветском  пространстве, позволяет выделить следующие  важные области, в которых использование  методов исследования и коррекции  корпоративной культуры сказалось  наиболее плодотворным образом на результатах  деятельности предприятия. 

1.  Упрочение авторитета  и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе  своих подчиненных на 5-15 лет); 

2.  Преодоление  подозрений в отношении первых  лиц и создание атмосферы взаимного  доверия; 

3.  Комплексная  организационная диагностика с  целью выявления слабых мест  в организации деятельности (менеджменту  необходима объективная независимая  комплексная оценка качества  своей организационной работы); 

4.  Преодоление  внутренних конфликтов между  профессиональными и иерархическими  группами в организации, в особенности  при внедрении новых технологий  и методов работы, или реорганизации  существующих (трения между IT и  производственниками, между менеджментом  и рядовыми сотрудниками и  др.); 

5.  Диагностика  различного отношения к бизнесу  и способу его ведения представителями  разных национальных культур  (например, русскими, белорусами и  литовцами); 

6.  Диагностика  различий в ведении бизнеса  крупными организациями и небольшими  организациями (более 2000 человек  и 30 человек соответственно) при  их взаимодействии друг с другом  и выстраивании партнерских отношений; 

7.  Выявление внутренних  конкурентов и раскола в организации  (попытки одних учредителей получить  большую власть и участие в  бизнесе в ущерб другим, отколоть  большую часть организации на  себя ит.п.); 

8.  Реструктуризация  организации в саморазвивающуюся  и самообучающуюся организацию  (рынок поделен, наблюдается жесткая  конкуренция, привлечение дополнительных  внешних ресурсов затруднено); 

9.  Осознание факторов, мешающих росту и развитию  менеджеров в организации на  всех уровнях - как отдельным  лицам, так и управленческим  командам. В процессе работы с  корпоративной культурой происходит  нейтрализация мешающих факторов  и актуализация факторов, способствующих  росту и развитию;