інвестиційний менеджмент

 Якщо адміністративний  апарат великої, він може мати  свою ієрархічну структуру (сектори,  групи всередині відділу), свої  рівні управління. У цих випадках адміністративний апарат мають свою лінійну організацію з притаманною їй ланцюгом своїх команд.

 Повноваження  в організації не розподіляються  автоматично. Вони є складовою частиною процесу управління. Тому дуже важливо, щоб делегування повноважень здійснювалося ефективно. Для цього необхідно суворо розмежувати лінійну і функціонально-штабну діяльність і організувати взаємовідносини між лінійними і штабними повноваженнями.

 У першу чергу необхідно визначити переважно який лінійної або функціонально-штабний, буде діяльність організації. Таке визначення залежить від внеску виду діяльності у досягнення загальної мети, тобто який вид діяльності приносить більший вклад.

 До лінійної діяльності традиційно прийнято відносити виробничу, фінансову і збутову. Функціонально-штабне діяльність виступає в ролі помічника для виконання основних функцій.

 Віднесення діяльності  до функціонально-штабного увазі  залежить від місії, стратегії і цілей організації. Структура повинна відповідати стратегії. Сама ж структура залежить від цілей організації. Наприклад, навчання робітників звичайно є апаратний діяльністю або одним з обов'язків лінійного керівника. Але в університеті навчання є основним видом діяльності зі своєю специфічною структурою. Будучи основним видом діяльності, фінанси знаходяться у віданні лінійного керівника. Але бухгалтерський облік та фінансова документація - це допоміжні засоби для фінансів і відносяться до функціонально-штабної діяльності.

 Якщо функціонально-штабне  діяльність в основному закріплюється  за підрозділами і носить постійний характер, то лінійні повноваження змінні, носять персональний характер. Ланцюг команд, що виникають у процесі делегування лінійних повноважень, грає головну роль у здійсненні функцій управління.  

4 Єдиноначальність  і НОРМА КЕРОВАНОСТІ 

 Сутність команд  і довжина їх ланцюга повинні  відповідати конкретній ситуації. Найкращим способом забезпечення  ефективності управління є єдиноначальність, коли кожен підлеглий має одного начальника, отримує від нього вказівки і відповідає тільки перед ним. Принцип єдиноначальності був введений у 1491 р. до н.е. єврейським пророком Мойсеєм і отримав широке поширення в управлінні як найбільш ефективний. Принцип припускає подачу команд по ланцюгу супідрядності і керівник низової ланки не може вирішувати запропоновані питання з найвищим начальником, минаючи проміжних. Точно також керівник вищої ланки управління не може віддавати накази низовим ланкам, минаючи будь-які проміжні. Дотримання цього принципу жорстко забезпечується і в армії.

 Шляхом делегування  лінійних повноважень встановлюється  також норма керованості. Прагнучи  до найбільшого обсягу контролю, керівники намагаються зберегти  за собою найбільшу кількість  підлеглих. Але багаторічний досвід показав, що чим менше норма керованості, тим вище рівень координації. З історії відомо, що вперше з об'ємом керованості (з некерованим об'ємом) зіткнувся Мойсей під час виведення євреїв з Єгипту. Не справляючись з величезним обсягом обов'язків, він за порадою Їтра (свого тестя) встановив додаткові рівні управління, що і вирішило проблему.

 Своєчасне перерозподіл  і організаційне оформлення повноважень  необхідно керівнику для підвищення стабільності в роботі підприємства. Це пов'язано з тим, що в діяльності будь-якої компанії неминуче настає момент, коли потрібно перерозподілити функції усередині неї. Якщо проігнорувати таку необхідність, може виникнути загроза розвитку і навіть існуванню компанії.

 При децентралізації  повноважень менеджери можуть  використовувати систему преміювання,  відповідно до якої співробітник  преміюється не тільки за особисті  результати, але і за результати  діяльності свого підрозділу, а також підприємства в цілому.

 Згідно з проведеними  дослідженнями, кожна третя російська фірма в процесі свого розвитку стикається з проблемою повноважень у взаєминах менеджера і підлеглих.  Менеджер або споруджує бар'єри між собою і все більш численним штатом, або зберігає панібратські стосунки з молодшими за званням співробітниками. Як перше, так і втричі небезпечно для підприємства.

 Більше половини російських компаній влаштовано за так званим сімейним принципом. Це місце, в якому, перш за все, живуть, а вже потім компанія, в якій робиться робота. Порочність цієї практики очевидна.

 Оптимально пристосованим  до ринкових умов є впевнений  у собі керівник. У такого менеджера  завжди є тверде власну думку,  проте він намагається вислуховувати  і враховувати думки своїх  підлеглих.

 Багато теоретиків  менеджменту прагнули встановити  постійну норму керованості. Але  дослідження показали, що величина норми в кожному конкретному випадку залежить від безлічі факторів. На неї впливають рівень управління, характер виконуваних завдань, рівень загального розвитку і професіоналізм підлеглих, управлінських якостей керівника.

 Спільним є  тільки те, що необхідно прагнути  до мінімальній нормі керованості,  що сприяє ефективній координації  дій і постійного контролю  за підлеглими.  

5 Причина небажання  ПЕРЕДАВАТИ ПОВНОВАЖЕННЯ І блокуванні  процесу ДЕЛЕГУВАННЯ 

 Для досягнення  успіху у виконанні поставлених  завдань важливу роль відіграє  злагодженість роботи керівників  і підлеглих. Але в практиці управління виникає ряд причин, через які керівники неохоче делегують повноваження, а підлеглі прагнуть піти від відповідальності.

 Американський  дослідник Вільям Ньюмен виділяє 5 причин небажання делегувати повноваження та 6 - відходу від відповідальності.

 Причини небажання  передавати повноваження.

1. Омани. «Я це  роблю краще». Але виконуючи роботу, яку можуть виконати підлеглі, керівник, з одного боку, менше часу приділяє суто управлінських питань, а з іншого - ставить перешкоди на шляху вдосконалення кваліфікації підлеглих.

2. Відсутність здатності  керувати. Якщо занадто багато  часу приділяється повсякденній  роботі, то зменшується можливість  приділяти достатньо часу професійних  питань.

3. Відсутність довіри  до підлеглих. Недовіра веде до втрати ініціативи у підлеглих.

4. Боязнь ризику. У керівника виникає відчуття  підвищеної відповідальності, якщо делеговані повноваження будуть не досить добре виконані.

5. Недостатній контроль  за виконанням повноважень. Це  призводить до нестачі інформації  про хід виконання поставленого  завдання, і як наслідок, неможливість  коректив у процесі її виконання  з боку керівника. 

 Причини блокування  процесу делегування. 

1. Підлеглий вважає зручніше заручитися думкою керівника, ніж приймати рішення самому.

2. Підлеглий боїться критики за вчинення помилки. Чим більше відповідальності, тим більша ймовірність зробити помилку.

3. У підлеглого відсутня інформація та ресурси для виконання завдання.

4. У підлеглого вже більше роботи, ніж він може зробити, або він так вважає.

5. У підлеглого слабка впевненість у собі.

6. Ні стимулів  додаткової відповідальності.

 На шляху виконання  делегованих повноважень, часто  встають невміння довірити виконання  завдання іншому, боязнь за своє  становище, недостатня впевненість  в собі, небажання ризикувати  і інші фактори. Усунення таких факторів - це шлях до збільшення ефективності делегування повноважень.

 Поліпшення комунікаційного  процесу, надання більшої довіри  підлеглим, усунення необгрунтованої критики посилює процес делегування. Особливу роль у поліпшенні делегування відіграє принцип відповідності. Він полягає в тому, що керівництво має делегувати працівнику повноваження, які забезпечуються можливостями їх виконання. Так, наприклад, делегування повноважень щодо збільшення обсягу випуску продукції повинне супроводжуватися правом додаткових закупівель і стимулюванням праці працівників.

 Існує залежність  між силою влади і повноваженнями  керівника, тобто чим більше  залежність від іншої особи,  тим більше влада даної особи,  щоб забезпечити баланс влади  керівників і підлеглих, вдаються до делегування відповідальності, тобто менеджер в процесі виконання функцій управління частину компетенції передає підлеглим. У цьому випадку слід мати на увазі, що передане право підлеглого працювати за менеджера є тимчасовим і триває протягом отриманого завдання. Підлеглий бере на себе зобов'язання виконати завдання і відповідає за успішне завершення роботи. Одночасно передаються владні повноваження, необхідні для якісного і своєчасного виконання завдання. Однак деякі менеджери неохоче розстаються з будь-якою своєю владою, а без достатньої компетенції для ухвалення рішення у підлеглого мало шансів успішно виконати завдання.

 І менеджери  і підлеглі повинні чітко розуміти, якою мірою делегуються повноваження, щоб уникнути непорозумінь і невдач.  

II ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА НА ПРИКЛАДІ ФГУП «МГЛК« МОРДОВЛЕСПРОМ »

 ФГУП МГЛК «Мордовлеспром»  утворилося в 1994 році. Підприємство займається заготовлением лісоматеріалу і виготовленням з нього пиломатеріалу, дров і т. д. і їх продажем.

 За структурою  управління, тобто за кількістю  керуючих та підрозділів, це невелике підприємство. У місті Саранську знаходиться головний офіс, в якому працюють такі управляючі і знаходяться такі структурні підрозділи: Генеральний директор, заступник генерального директора, технічний директор, головний інженер, завідуючий складом, в планово-економічному відділі знаходиться економіст - плановик, в бухгалтерії знаходиться бухгалтер, в приймальні - секретар.

 Але більшість  дочірніх підприємств рассосредоточено по всій території Мордовії, особливо в західній її частині, зокрема, в Зубово - Полянському і Теньгушевський районах. Тут структура управління будується так: начальник лісової ділянки управляє робітниками - лісорубами та робітниками на пилорамах відповідно до цілей організації або за рішенням Генерального директора, в його відсутність виконує його обов'язки відповідно стає заступник генерального директора, тобто він у прямому сенсі приймає від нього повноваження .

 Розглянута нами  організація дотримується класичної  концепції організаційних повноважень.  Природно, що в цій організації  присутні не всі рівні передачі повноважень, так ця організація - державне підприємство, а в прикладі наведена комерційна організація. Але сама суть передачі повноважень залишається тією ж. Повноваження передаються від вищих рівнів вниз по ієрархічній драбині. Так, наприклад, «Мордовлеспром» в особі генерального директора не може не підкоритися Міністерству промисловості, науки і технології. У свою чергу, заступник генерального директора не може відхилити вимогу генерального директора і так далі вниз по наступним рівням. Підлеглий тут не має права вибору, тому ця концепція зовсім не демократична порівняно з концепцією прийняття повноважень.

 Для «Мордовлеспрома»  характерні лінійні повноваження  і майже повна відсутність  штабних. Тому що в цій організації  кожен керівник відповідної ланки  має такі повноваження, що може  не погоджувати свої дії з іншими. Так, наприклад, технічний директор має право самостійно вирішити, які запасні частини слід купити. Потрібно навіть сказати не вправі, а повинен сам вирішити, тому що це саме його обов'язок.

 Діяльність організації  є лінійною, так як вона виконує  такі основні функції: заготівельну, виробничу, фінансову збутову. 

 У даній організації  добре можна поспостерігати низькоякісну  передачу повноважень, яка відразу  звертає на себе увагу тим,  що тут дуже малий штат співробітників, наприклад, головний бухгалтер  виконує свою роботу і роботу бухгалтерів, які взагалі відсутні. Але «Мордовдеспром» навіть не прагне залучити собі нових співробітників, аргументуючи це тим, що людина, яка виконує роботу двох або трьох чоловік може заробити набагато більше, але ж треба ще враховувати і продуктивність. Вона, без сумніву, набагато нижче, ніж якщо б кожен виконував тільки свою роботу. Але хто знає, може бути така система, дійсно, ефективніше. Складно сказати, що це: неможливість передати повноваження іншому співробітнику через його реальної відсутності - і тоді в цій організації передачі повноважень взагалі не відбувається, або ж це, навпаки, надмірна передача повноважень генеральним директором своїм заступникам. Адже за законом сам керівник організації може здійснювати і керівну, і виробничу, і бухгалтерську діяльність.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Вершигора Є.Є.  Менеджмент: Учеб. посібник. - М.: Инфра-М, 1998. - 256 с.