Принятие решений в чрезвычайных ситуациях

    Степень предсказуемости  ЧС очень невелика. Обычно к  моменту получения информации, достаточной  для выработки эффективных ответных  мер, образуется дефицит времени  для их реализации. Это приводит  к очевидному парадоксу. С одной  стороны, ожидая в условиях  ЧС получения достоверной и  достаточной для принятия решений  информации, мы несем убытки от  непредвиденных изменений, а с  другой, имея неопределенную информацию, не можем предпринять продуманные  меры.

    Поэтому на ранних  стадиях возникновения опасности  ответные меры, очевидно, должны  носить общий характер и быть  направлены на увеличение стратегической  гибкости организации. По мере  поступления конкретной, детализированной  информации конкретизируются и  ответные меры. Заблаговременное  наращивание запаса гибкости  и адаптивности системы позволяет  уменьшить опасность катастрофических  потерь на ранних стадиях возникновения  ЧС.

    Еще одна особенность  информации в условиях возникновения  ЧС состоит в том, что поступающие  в систему управления данные  проходят через ряд фильтров.

    Первыми из них являются  используемые в системе управления  методы изучения и анализа  внешней среды, посредством реализации  которых входная информация, прежде  чем поступить к руководству,  отсеивается. Этот фильтр, как  правило, настроен на прошлое  и настоящее, а не на возможные  экстремальные изменения ситуации  в будущем.

    Вторым фильтром является  психологический, суть которого  заключается в неприятии руководством  информации вследствие ее стратегической  новизны.

    Третий фильтр на пути  поступающей информации образует  руководящая иерархия. Новая информация  не сможет влиять на формирование  реакции на изменения, если  руководители не будут обладать  достаточной властью, чтобы официально  признать актуальность этой информации.

    Четвертый фильтр связан  с тем, что в последние годы  информация рассматривается как  ценный стратегический товар,  к которому следует относиться  бережно и не передавать его  по первому требованию. Подчеркнем, что в условиях ЧС любые  задержки в передаче исходной  информации не только безнравственны, но и преступны.

    Информационная система  в случае ЧС, с одной стороны,  должна обеспечивать необходимой  информацией структурные подразделения  системы управления, а также работу  штаба и принятие групповых  решений на различных уровнях.  С другой стороны, она должна  представлять собой систему быстрого  развертывания, в которой динамика  формирования информационной среды  должна соответствовать динамике  формирования новых предметных  областей. Выполнить эти, казалось  бы простые, требования нелегко,  поскольку общий объем оперативной  и статистической информации  в условиях ЧС значителен.⁹

    Важной проблемой является  оценка ценности и установление  приоритета поступающей информации. Отправитель зачастую не представляет, насколько важными являются те  или иные сведения. Вопрос о  ценности информации обычно решается  теми, кто ее получает и использует  при оценке ситуации.

    Поступающая в штаб  информация обрабатывается по  четырем основным направлениям:

    -  обработка текущей информации,

    -  проблемно-функциональное направление;

    -  территориальное направление

    -  обобщающее направление.

    В  рамках последнего интегрируется  не только поступающая информация, но и результаты ее анализа  в целях стратегического обобщения.

    Одно из самых важных  направлений информационной работы  – оценка, анализ, обобщение всего  объема имеющейся информации, касающейся  тех или иных событий, ССЗ  и прогноза развития ЧС. От  лиц, участвующих в этом процессе, требуются все более высокая  квалификация, богатое воображение  и оригинальность мышления. Их  обязанность заключается в том,  чтобы объявить тревогу до того, как ситуация станет кризисной.

    Остановимся подробнее  на понятии "общение" в  связи с обеспечением работы  штаба и к автоматизированной  системе информационной поддержки  групповых решений. В общении  нет отправителей и получателей  информации – есть собеседники,  соучастники общего дела по  совместной выработке управленческих  решений. В системах связи процесс  передачи информации является  однонаправленным, количество информации  уменьшается в ходе ее передачи  от отправителя к получателю. В общении же объем информации, циркулирующей между партнерами, расширяется благодаря активности  его участников. Общение – это  процесс выработки новой информации. Эффективное общение требует  принципиального равенства всех  его участников, когда при выработке  решения обеспечиваются свобода,  инициативность и уникальность  мышления каждого партнера.

    Население в районе  ЧС и вне него получает представление  о ситуации из средств массовой  информации. Все средства массовой  информации в регионе в этот  период подчиняются руководству  ликвидацией ЧС, а вся передаваемая  информация должна быть контролируема.

 

2.  Разработка экспериментальной модели для оценки эффективности принятия решений в чрезвычайных ситуациях

    Предварительная работа  по разработке экспериментальной  модели для оценки принятия  решений включала:

– сбор информации путем наблюдения за профессиональной деятельностью  сотрудников поисково-спасательных отрядов МЧС (ПСО),

– анкетирование с помощью разработанной  авторской анкеты «Принятие решений  в чрезвычайных ситуациях»,

– анализ официальных документов (нормативов подготовки спасателей,  квалификационных требований, учебника спасателя),

– анализ видеоматериалов профессиональной деятельности и учений сотрудников  поисково-спасательных отрядов,

– проведение экспертного интервью  (с руководителем подразделения, с начальниками смены,  с оперативными дежурными, спасателями),

– проведение фокус-группы со спасателями  МЧС,

– моделирование ситуаций принятия решения с помощью практических задач и специалистов-экспертов. ¹⁰

    Проведенное исследование  позволило описать основные этапы  принятия решений в ЧС. Было  установлено,  что принятие решения  в условиях ЧС включает следующие  этапы: 

    Первый этап: сбор информации. Учет информации,  необходимой  для квалифицированной оценки  чрезвычайной ситуации.

    Второй этап: оценка ситуации. Деятельность по принятию решения  начинается с определения характера  чрезвычайной ситуации.  Оценка  ситуации заканчивается формулированием  задачи  (постановкой цели деятельности)  в экстремальных условиях.

    Третий этап: создание  субъективного представления о  задаче.  Задача понимается при  этом как комбинация операций, связанных друг с другом непосредственной  целью и общим результатом.  Независимо от сложности задач,  возникающих в условиях ЧС, можно  выделить их общие черты —  неопределенность и риск.

    Четвертый этап: конструирование  альтернатив решения. На этом  этапе специалист оценивает реализуемость  каждой альтернативы, учитывая фактор  времени и наличие необходимых  средств для их выполнения.  Принятие решения большинством  специалистов,  участвующих в  ликвидации последствий ЧС,  регламентировано  сводом инструкций и предписаний.  Однако при возникновении нештатных  ситуаций особое значение приобретает  профессиональный опыт специалиста,  его способность отклоняться  от заданной схемы,  генерировать  новые нестандартные, наиболее  оптимальные решения,  готовность  при необходимости идти на  риск,  брать на себя ответственность  за принятое решение. 

    Пятый этап: выбор альтернативы  осуществляется при соотнесении  возможного решения и предписаний,  регламентирующих действия спасателя,  а также необходимых требований  ситуации.

    Шестой этап: реализация  решения. Важным моментом на  данном этапе является способность  специалиста действовать как  автономно,  так и работать  в команде, четко выполнять  заданную последовательность действий,  при необходимости вносить коррективы  в принятое решение с учетом  меняющихся условий ситуации. ¹¹

    На основе выделенных  этапов были сформулированы необходимые  для оценки эффективности принятия  решения параметры,  актуальные  в деятельности специалистов  экстремальных профессий: сбор  информации,  оценка ситуации,  составление субъективного представления  о задаче,  конструирование альтернатив  решения, выбор оптимальной альтернативы  и реализация решения. 

    Для оценки эффективности  основных параметров решений  были разработаны серии практических  заданий, моделирующих принятие  решений в профессиональной деятельности  специалистов. Практические задачи  отражали специфику профессиональной  деятельности каждого из участвующих  в исследовании контингентов  специалистов экстремальных профессий  — спасателей, пожарных, сотрудников  охранных подразделений. 

    Таким образом,  разработанная  экспериментальная модель для  оценки принятия решений в  ЧС включала следующие основные  параметры: 

– сбор информации о ЧС;

– оценку ситуации (анализ условий  ЧС и необходимых средств реагирования);

– создание субъективного представления  о задаче;

– конструирование альтернатив  решения;

– выбор альтернативы;

– реализацию решения;

– общую эффективность принимаемого решения.

    В модели  «Принятие  решений в ЧС» специалистам  предлагалось проанализировать  серию практических ситуаций,  требующих принятия решения;  предполагающих как выбор одной  из заданных альтернатив, так  и возможность предложить свой  алгоритм решения. 

    Основным методом оценки  эффективности принятия решений  специалистами было экспертное  оценивание.

    Ответы испытуемых оценивались  по категориям эффективности  решения: полнота информации о  каждой альтернативе,  точность  в их формулировке,  оптимальность  выбора альтернативы,  соотнесение  альтернативы при принятии решения  с конкретными условиями ситуации,  четкость в составлении программы  реализации решения. 

    Оценку ответов испытуемых  проводили шесть экспертов-психологов  совместно со специалистами по  чрезвычайным ситуациям,  имеющими  более чем 10-летний стаж работы.  Каждый из экспертов выставлял  оценку ответов испытуемых на  практические задания по 5-балльной  шкале. Общая эффективность принятия  решений для каждого испытуемого  оценивалась как сумма оценок  по каждому из параметров решения.  Усредненный бал каждого испытуемого  был получен с учетом согласованности  ответов всех экспертов. В результате  применения данной модели каждый  испытуемый получил оценку выраженности  каждого из параметров принятия  решения: сбор информации,  оценка  ситуации,  составление субъективного  представления о задаче,  конструирование  альтернатив решения,  выбор оптимальной  альтернативы решения,  реализация  решения и общая эффективность  решения.

Заключение

 

    «Методы  принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных  тем в теории управления.

    В  завершении своей курсовой работы  можно подвести следующие итоги.

    Решение  — это выбор альтернативы. Принятие  решений — связующий процесс,  необходимый для выполнения любой  управленческой функции.

    Запрограммированные  решения, типичные чаще всего  для повторяющихся ситуации, принимаются  с соблюдением конкретной последовательности  этапов. Новые или сложные ситуации  требуют незапрограммированных  решений, в этом случае руководитель  сам выбирает процедуру принятия  решений. 

    Решения  могут приниматься с помощью  интуиции, суждения или методом  рационального разрешения проблем.  Последний способствует повышению  вероятности принятия эффективного  решения в новой сложной ситуации.

    Этапы  рационального разрешения проблем  — диагноз, формулировка ограничений  и критериев принятия решений,  выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс  не является завершенным, пока  через систему обратной связи  не будет засвидетельствован  факт реального решения проблемы  благодаря сделанному выбору.

    Среда  принятия решений варьируется  в зависимости от степени риска.  Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает  результат, который будет иметь  каждый выбор. В условиях риска  вероятность результата каждого  решения можно определить с  известной достоверностью. Если  информации недостаточно для  прогнозирования уровня вероятности  результатов в зависимости от  выбора, условия принятия решения  являются неопределенными. В условиях  неопределенности руководитель  на основе собственного суждения  должен установить вероятность  возможных последствий.