Принятие решений в чрезвычайных ситуациях

Федеральное государственное  образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

Российская Академия народного  хозяйства

 и государственной службы  при Президенте Российской Федерации

Северо-Западный Институт Управления

 

КАФЕДРА

Государственного  и муниципального управления

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

на тему:

 «Принятие решений в чрезвычайных ситуациях»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                       

                                                                              Работу выполнила:

                                                                                           Студентка 6 курса 510 потока

                                                                                           Лебедева Юлия Александровна

 

       Руководитель:

                                                                              Доцент

                                                                                           Афиногенов Дмитрий Владимирович

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

  2012 г.

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………..3

 

 

Глава 1. Принятие управленческих решений………………………….….…5

  1.1 Сущность и понятие процесса принятия управленческих решений…......5

  1.2 Этапы процесса принятия решения………...………………..……………..6

 

Глава 2. Планирование работ по предупреждению и ликвидации ЧС….12

  2.1 Технология планирования работ по предупреждению

        и ликвидации ЧС………………………………………………………….. 12

  2.2 Локальные сценарии возникновения и развития ЧС.…………………....14

  2.3 Паспорта риска. Локальные и региональные сценарии развития ЧС…..17

 

Глава 3. Разработка экспериментальной модели для оценки эффективности принятия решений в чрезвычайных ситуация...…....….23

1. Информационная поддержка принятия решений в условиях ЧС…........23
2. Разработка экспериментальной модели для оценки эффективности принятия решений в чрезвычайных ситуациях………….……………….25

 

Заключение…………………………………………..………………………….29

 

Список литературы……………………………..………………...…………....31

 

Введение

    Актуальность темы. Многие страны, и Россия в том числе, сталкиваются с необходимостью ликвидации в кратчайшие сроки последствий крупномасштабных чрезвычайных ситуаций (ЧС) невоенного характера. Ежегодно в мире случается множество ЧС. Если чрезвычайная ситуация возникает в индустриальном районе, крупном городе, она неизбежно ведет к значительным разрушениям и потерям и может унести сотни и тысячи человеческих жизней.

    Возникновение  ЧС в первую очередь обусловлено  объективно существующими возможностями  зарождения и развития неблагоприятных  стихийных явлений (землетрясения,  тайфуны, наводнения, цунами и  т.д.). По данным Юнеско, печальное  лидерство принадлежит землетрясениям  — они занимают первое место  среди ЧС по экономическому  ущербу и одно из первых  мест по числу человеческих  жертв. 

    Следует  заметить, что в силу сложившихся  географических и климатических  условий почти во всех регионах  Российской Федерации существует  опасность возникновения не только  землетрясений, но и катастрофических  наводнений и затоплений, снежных  заносов, лесных и торфяных  пожаров, ураганов, оползней, лавин.

    Для  того чтобы научиться встречать  ЧС в полной готовности, нужны  масштабные организационные мероприятия.  При этом возможны не только  существенные капиталовложения  и уровень технической вооруженности  общества, но и моральная готовность  населения к ЧС.

    Если  население достаточно подготовлено  к действиям в условиях ЧС, реализованы все заранее запланированные  контрмеры, введены в действие  силы, средства и системы быстрого реагирования, в том числе информационные, нежелательные последствия ЧС могут быть минимальными. Мероприятия по предупреждению и ликвидации последствий ЧС во многом похожи на аналогичные мероприятия по отражению военного нападения. Почему же мы не можем вложить на уменьшение ущерба от ЧС средства, сравнимые с затратами на оборону? Тем более что ЧС случаются рано или поздно, а нападения можно избежать, проявив гибкость и дальновидность. В нашем сознании должна укорениться мысль, что большинство ЧС неизбежно: их возникновение - вопрос времени.

    Надо  помнить, что все работы по  ликвидации последствий ЧС (разведывательные, аварийно-спасательные, оказание экстренной  медицинской помощи и др.), - это  особый вид деятельности. Компетентность, профессионализм, ответственность,  самоотверженность - вот те основные  признаки, по которым должны отбираться  люди для ее выполнения.

    Анализ  развития ЧС и принятие оперативных  решений осложняются весьма существенной  неопределенностью оценок их  основных факторов, неоднозначностью  в выборе способов их ликвидации, сложностью количественной оценки  эффективности принимаемых решений.  Руководящим органам даже при  значительных материальных ресурсах  приходится действовать в условиях  острого дефицита времени, ограниченной  точности и достоверности информации, что может привести к принятию  нерациональных и даже ошибочных  решений, а следовательно, и  к большим потерям не только  материального плана.

    Цель работы. Целью работы является разработка модели для оценки эффективности процесса принятия управленческих решений в условиях ЧС.

    Объект исследования — процесс принятия УР в условиях ЧС.

    Предмет исследования — организация процесса принятия оптимального УР в условиях ЧС.

    Методы исследования. Для решения указанных задач использовались методы исследования, основанные на общей теории систем, теорий принятия решения, массового обслуживания, графов, применялись методы математического моделирования и теории множеств.

 

 

Глава 1. Принятие управленческих решений

 

    1.1 Сущность и понятие процесса принятия управленческих решений

    Разные авторы в целом дают схожее определение понятию «решение».

    Р.  Дафт дает такое определение  «решению»: «это выбор, осуществляемый  из нескольких вариантов». Еще  одно определение понятию «решение»  представляет собой такой акт  органов управления или руководителя, в котором не только поставлена  цель, но и сформирован ряд  задач, предусмотрены исполнители,  выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

    Замечая, что многие  считают выбор важнейшей частью  процесса принятия решения, Р.  Л. Дафт говорит, что речь  идет не более чем об одной  из его составляющих. В литературе  дается различное определение  понятию «принятие решения». Подобно  процессу коммуникаций, принятие  решений отражается на всех  аспектах управления. По мнению  М.Х. Мескона «принятие решений  — часть каждодневной работы  управляющего». Как говорит проф. Фрэнк Харрисон: “Принятие решений  — это интегральная часть управления  организацией любого рода. Более  чем что-либо другое, компетентность  в данной области отличает  менеджера от не менеджера  и, что еще важнее, — эффективно  работающего менеджера от его  неэффективно работающего коллеги”.

    Когда говорят о процессе  принятия решений, как правило,  имеют в виду процесс идентификации  проблем и возможностей и последующие  решения об их устранении или  использования. Еще одно определение  дает Г.Я. Гольдштейн. Он определяет процесс управления как деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления. В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя - предприниматель, специалист исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.

    Управленческое  решение принимается тогда, когда  по каким-либо причинам возникает  проблемная ситуация. Данная ситуация  всесторонне изучается: причины  возникновения, вероятные последствия,  возможные проблемы при её  ликвидации. Принятие решений присуще  любому виду деятельности, и от  него может зависеть результативность  работы одного человека, группы  людей или всего народа определенного  государства.¹ Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике. Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

    Чтобы  найти правильные пути решения  проблемы, менеджер не должен  стремиться к немедленному ее  разрешению, да это практически  и невозможно, а должен принять  соответствующие меры по изучению  причин возникновения проблемы  на основе имеющейся внутренней  и внешней информации.

    Как определено  выше, решение — это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на  ряд вопросов. В сегодняшнем сложном,  быстро меняющемся мире организаций  многие альтернативы находятся  в распоряжении менеджеров и,  чтобы сформулировать цель перед  группой людей и добиться ее  достижения, необходимо дать ответы  на многочисленные вопросы. Каждая  управленческая функция связана  с несколькими общими, жизненно  важными решениями, требующими  претворения в жизнь. 

 

    1.2  Этапы процесса принятия решения

    В литературе разные  авторы выделяют неодинаково  количество этапов, кто- то больше, кто - меньше, но среди всех  этих вариантов можно выделить  общие, объединяющие мнения большинства.  Подробно рассмотрю модель М.Х.  Мескона. 

    М. Х. Мескон выделяет 5 этапов (плюс внедрение и обратная  связь) принятия решения:

    1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. ²

    Как проблему  можно рассматривать также потенциальную  возможность. Например, активный  поиск способов повышения эффективности  какого-то подразделения, даже  если дела идут хорошо, будет  упреждающим управлением. В этом  случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно  сделать либо для улучшения  хода дела, либо для извлечения  выгоды из представляющейся возможности. 

    Полностью  определить проблему зачастую  трудно, поскольку все части организации  взаимосвязаны. Правильно определить  проблему — значит наполовину  решить ее, но это трудно применимо  к организационным решениям. В  результате, диагноз проблемы сам  по себе часто становится процедурой  в несколько шагов с принятием  промежуточных решений. 

    2.Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

    В дополнение  к идентификации ограничений,  руководителю необходимо определить  стандарты, по которым предстоит  оценивать альтернативные варианты  выбора. Эти стандарты принято  называть критериями принятия  решений. Они выступают в качестве  рекомендаций по оценке решений.

    3.Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.