Кадровая логистика

Далее решается задача обеспечения  каждого звена в логистической  цепи работ необходимыми работниками. Схемы расположения торговых залов  и ассортиментных групп книжных  товаров в торговых залах помогают достичь оптимального варианта распределения продавцов. На основании должностных инструкций определяются функциональные обязанности каждого работника.

«Книжный салон» состоит из двух секций. Заведующий каждой секцией  строит логистическую цепь взаимодействия и взаимозаменяемости всех работников своего подразделения. Для этого ежедневно составляется так называемая «кадровая разнарядка». В разнарядке указывается, что, где и когда должны делать конкретные работники, чтобы обеспечить непрерывность рабочего торгового процесса на всем его протяжении.

Внутрифирменные кадровые потоки должны обеспечить требуемый поток работ, результатом которого является соответствующий объем произведенной продукции или услуг. Рассчитать необходимую численность работающих по профессиям, квалификации, осуществить расстановку людей по подразделениям помогают методы нормирования труда. Существуют нормы времени на производство отдельных работ, нормы выработки, обслуживания и др.

Так, например, недостаточное количество работников в торговом зале и на складе книжного магазина приводит к негативным последствиям. Если на складе не хватает работников, то книги медленнее поступают в торговый зал, некоторые из них могут отсутствовать в продаже, что снижает качество обслуживания покупателей и результативность процесса продажи. Недостаток работников в торговом зале ведет к замедлению расстановки книг на полках, ухудшению процесса обслуживания покупателей из-за того, что продавцам приходится одновременно консультировать покупателей и поддерживать порядок на полках. В связи с этим большое значение имеет расстановка кадров с учетом интенсивности покупательских потоков по часам торговли, дням недели и сезонам.

Адаптировать кадровые потоки к  изменениям в объемах работ помогают нестандартные режимы работы персонала. Такие режимы предусматривают возможность отработки как меньшего, так и большего количества времени по сравнению с нормативной рабочей неделей. В развитых зарубежных странах по такой схеме работает примерно 25-30 % занятых. Однако применять их необходимо с соблюдением трудового законодательства.

Важным процессом в кадровой логистике является оценка работы персонала. Она осуществляется на основе комплекса характеристик компетентности работника. В комплекс входят следующие основные характеристики: профессионализм поведения, проявление личной инициативы, качество выполнения функциональных обязанностей, стремление к развитию профессиональных и личностных качеств. При этом не следует забывать, что только немногие люди намеренно пытаются делать работу плохо. Для того чтобы дать людям возможность работать хорошо, нужно, чтобы каждому стало ясно, что именно требуется от него, чтобы он был обучен выполнять порученные ему обязанности, располагал необходимыми средствами и ресурсами.

Результаты деловой оценки работника  могут использоваться в разных целях, но прежде всего для повышения стимулирующей роли оплаты труда. Тарифная ставка (оклад) работника устанавливается, а затем периодически пересматривается в сторону повышения или понижения на основе оценки его работы и поведения. Оценка работы каждого члена коллектива дает также основание для определения размера выплачиваемых дополнительных вознаграждений и льгот.

Оценка работника является основанием для его служебно-профессионального  продвижения, способствующего развитию как личности, так и фирмы в  целом.

В формировании положительного отношения  работников к фирме, повышении их самоотдачи в производственной деятельности большое значение имеет социальная политика предприятия. В терминах логистики  социальная политика рассматривается  как кадровый сервис. Под кадровым сервисом понимается стимулирование физического и духовного развития персонала, содействие поддержанию его здоровья, экономии времени и сил.

В рамках кадрового сервиса на предприятии  реализуются льготы и гарантии социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по болезни, в случае безработицы и т.д.). Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия. К сфере кадрового сервиса относится создание комфортных условий труда и отдыха (столовая, медицинская комната, коллективные культурные и развлекательные мероприятия и т.д.).

Кадровый сервис, несомненно, увеличивает  расходы предприятия на рабочую  силу. Однако они окупаются за счет повышения мотивации к труду, хороших взаимоотношений, стабилизации коллектива и др. В этих условиях каждый член трудового коллектива сознает себя участником общей деятельности и прилагает усилия для достижения общей цели фирмы, так как он чувствует заботу и внимание к себе со стороны руководства фирмы. Таким образом, кадровый сервис выгоден не только для работников, но и для фирмы в целом.

Процесс использования и продвижения  работника внутри фирмы невозможен без его обучения. Любой человек, придя в организацию и осуществляя свою деятельность в ней, должен научиться многому. Укажем лишь наиболее важные моменты, которым постоянно учится сотрудник:

• выполнять свою работу, общаться в процессе ее выполнения с другими членами коллектива, понимать, что входит в оценку качества его работы;
• правильно понимать и занимать свое место в фирме. Он узнает существующие в ней нормы, ценности, учится правильно вести себя с коллегами и руководством;
• решать свои собственные задачи в фирме, например, как делать карьеру в фирме или добиваться определенных вознаграждений.

Обучение персонала становится обязательным элементом деятельности любой фирмы. Для организации обучения используются следующие составляющие: теоретические знания, отраслевой и внутрифирменный опыт, накапливаемый в процессе деятельности фирмы и постоянно осмысливаемый с целью совершенствования этой деятельности.

Существует три основных вида обучения персонала:

• подготовка кадров по новым профессиям;
• повышение квалификации (обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности);
• переподготовка кадров (обучение с целью освоения новых знаний, умений в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда).

Главная задача обучения - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, экономических идей в  практической деятельности фирмы.

Эффект  от формирования квалифицированных  кадров часто не может быть выражен  количественно и к тому же отдален во времени. Это служит серьезным препятствием для вложения средств фирм в развитие кадрового потенциала, в подготовку квалифицированных кадров. Однако конкуренция и острая необходимость ускорять внедрение новейших достижений побуждают руководителей фирм к обучению персонала. Наиболее развитые предприятия сталкиваются с тем, что они не могут ждать, пока учебные заведения обеспечат их необходимой квалифицированной рабочей силой. Фирмы вынуждены активно вторгаться в процесс обучения, готовить себе квалифицированные кадры своими силами.

Логистика выходных кадровых потоков

Кадровый поток книготоргового предприятия находится в постоянном движении, изменяется и преобразуется, часть его выходит за пределы  фирмы во внешнюю среду.

Замена  сотрудников, ушедших из организации, обходится достаточно дорого, особенно если они не оправдали вложенных в них инвестиций (например, на обучение). Уволившиеся работники являются потерянными для фирмы, поэтому основным принципом управления выходными кадровыми потоками должно быть сохранение общего кадрового потенциала на необходимом уровне.

Высвобождение рабочей силы связано со следующими причинами: увольнением по собственному желанию, увольнением по инициативе администрации из-за сокращения рабочих мест или нарушения работником трудовой дисциплины, уходом на пенсию.

Первый  вид является относительно беспроблемным  с точки зрения фирмы (не считая последующих  проблем по найму и адаптации  новых сотрудников). В данной ситуации может быть полезно заключительное интервью с увольняющимся, в ходе которого надо помочь сотруднику более взвешенно оценить происходящее событие. Кроме того, оно дает информацию о возможных недостатках в организации использования кадров и других проблемах в работе фирмы, из-за которых, возможно, уходит человек.

Выходящий за пределы фирмы поток можно оценить как благоприятное для фирмы явление, если уходят сотрудники, не отвечающие предъявляемым к ним требованиям. Как неблагоприятный процесс ухода работников оценивается в том случае, если по каким-либо причинам увольняются высококвалифицированные сотрудники. Предприятие должно делать все необходимое, чтобы сохранить постоянный кадровый потенциал, т.е. персонал, умеющий работать и способный научить этому других, понимающий и принимающий миссию и философию деятельности фирмы.

Особую  сложность представляет процесс  сокращения персонала в связи  с сокращением рабочих мест. Сокращение рабочих мест может быть вызвано ориентацией фирмы на интенсивный путь развития: внедрение технологических новаций, ликвидация убыточных производств и т.д. Однако высвобождение сотрудников, связанное с этим, является серьезной проблемой. Для работников увольнение по сокращению означает потерю прежних социальных связей, угрозу безработицы. Проводить сокращения следует так, чтобы обеспечить минимизацию потерь для сотрудников и предприятия от этого процесса. Прежде всего необходимо сохранить тех сотрудников, которые обладают наибольшими потенциальными возможностями. В некоторых случаях проблема сокращения рабочих мест может быть решена введением режима гибкой занятости путем перевода части сотрудников на неполное рабочее время.

За  рубежом используется такой метод  повышения мобильности персонала, как лизинг кадров. Смысл этого  метода в том, что одна фирма (кредитор) передает на определенный срок своих  сотрудников, с которыми она имеет трудовой договор, в распоряжение другой фирме (заемщику), обязывая этих сотрудников в течение срока «аренды» работать в фирме-заемщике. Необходимо отметить, что использование подобной практики в нашей стране требует решения ряда юридических проблем.

Попадание сотрудника в число сокращаемых  сильно травмирует его, поэтому многим людям, столкнувшимся с увольнением, необходима помощь в преодолении  его отрицательных последствий  для них. От того, как организован  процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие. Следует убедить сотрудника в объективной необходимости для фирмы такого шага, в том, что его деловые и личностные качества не являются причиной сокращения. Требуется подумать и о моральном состоянии остающихся членов коллектива. Очевидно, что они что-то потеряют с уходом коллег; кроме того, на них может перейти часть обязанностей уходящих.

Увольнения  в связи с выходом на пенсию могут быть заранее предусмотрены  и спланированы. Однако и в этом случае для человека увольнение связано с изменениями в его личной жизни. Для лучшей адаптации к этому процессу как работника, так и предприятия пенсионеры могут приглашаться в качестве консультантов, экспертов при решении различных проблем, для обучения персонала и т.п.