Пути повышения эффективности сбытовой деятельности в торговопосреднических организациях

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 06 Декабря 2011 в 13:10, курсовая работа

Краткое описание

Эффективное управление сбытом является одной из наиболее острых и актуальных задач для большинства коммерческих предприятий, действующих в условиях рыночной экономики. Если в условиях командно-административной экономики проблема сбыта в основном заключалась в соблюдении планов отгрузки продукции, то в настоящее время она включает в себя поиск и привлечение клиентов, мотивацию торгового персонала, разработку ценовой политики, проведение рекламной компании и многое другое.
Несмотря на все большее внимание и интерес к управлению продажами, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в российских фирмах пока хорошо развиты только отдельные элементы системы.
Большинство российских предприятий начинали строить систему продаж с самых простых и конкретных элементов, сложное оставляя на будущее. Более или менее хорошо развиты такие элементы как организация работы отдела продаж, управление отделом продаж и навыки персональных продаж. Более концептуальные направления, такие как определение целевого клиента, каналы распределения и управление ими, пока функционируют очень слабо. Все вышесказанное определяет актуальность изучения выбранной темы.

Содержание работы

Введение …………………………………………………………………………3
1. Особенности сбытовой деятельности торгово-посреднических организаций
1.1 Понятие, виды и функции торгово-посреднических организаций ……….5
1.2. Цели и задачи управления сбытом …………………………………………9
1.3. Система управления сбытом ………………………………………………13
2 Анализ эффективности сбытовой деятельности ООО «Продкомпани-М»
2.1. Краткая характеристика предприятия……………………………………..22
2.2. Анализ построения системы сбыта ………………………………………..25
2.3. Анализ товарооборота и его влияние на финансовые результаты ……...30
3. Пути совершенствования сбытовой деятельности ООО «Продкомпани-М» …………………………………………………………………………………….37
Заключение ………………………………………………………………………42
Список литературы………………………………………………………………44

Содержимое работы - 1 файл

Курсовая Продкомпани.doc

— 312.00 Кб (Скачать файл)

- финансовый  поток: различные выплаты, счета,  комиссионные, которые движутся  от конечного пользователя к  изготовителю и посредникам;  
- поток информации: этот поток распространяется в двух направлениях  
- сведения о рынке движутся в сторону изготовителя, сведения о предлагаемых товарах по инициативе изготовителя и посредников направляются в сторону рынка.  

1.3. Система управления  сбытом.

  
В систему управления сбытом можно включить следующие основные элементы:  
- разработка товарной политики;  
- определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж;  
- разработка ценовой политики;  
- управление каналами распределения;  
- организация и управление отделом сбыта;  
- разработка мероприятий по стимулированию сбыта  
- контроль и оценка (аудит системы сбыта)  
Товарная политика - это целенаправленное управление товарной массой и номенклатурой товаров. Задача заключается в том, чтобы, умело сочетая товарные ресурсы с рыночными запросами, разрабатывать и осуществлять такую политику, которая способствовала бы устойчивому продвижению и росту оптовой продажи товаров. Товарная политика обусловливается: современными требованиями рынка, покупательским спросом, стратегией конкуренции, темпами производства и обновления продукции, доведением ее до потребителей.  
Рассмотрим процедуру образования товарной политики оптового торгового предприятия. Она состоит из ряда последовательно осуществляемых этапов:

Первый этап характеризуется оценкой сложившегося положения в оптовой торговле в рассматриваемом периоде, которое в значительной степени определяется общеэкономическими условиями, факторами внешней среды и уровнем жизни населения, составляющими вместе единое целое.  
На втором этапе разрабатывается стратегия товарной политики в соответствии с принятой стратегией оптового предприятия, направленная на расширение целевых рынков, заполнение новых рыночных ниш и получение прибыли. Третий этап связан с изучением и анализом потребительского спроса на товары. На основе исходной информации о рынке определяются структура товаров и возможности расширения предложения товаров. Четвертый этап обусловливается формированием товарной номенклатуры с ориентацией на спрос, предложение и контингент покупателей. При этом учитываются номенклатура товаров, прошедшая через оптовую торговлю в отчетном периоде, и постоянно действующие товарные запасы.  
Специалисты по маркетингу утверждают, что у многих отечественных компаний часто отсутствует само понятие “целевой клиент”. Каждый, кто пожелает, может стать клиентом, и не важно, выгодно это компании или нет. Тем более, что далеко не во всех компаниях рассчитывают эффективность продаж, затраты на продажи и даже себестоимость продукции. Поэтому компания работает со всеми клиентами подряд. С точки зрения эффективности бизнеса не любое увеличение продаж идет ему на пользу. Увеличивать продажи выгодно только определенной группе клиентов - целевому сегменту. Этот момент часто забывается, и возникает ситуация, когда в результате повышения объема продаж у компании снижается прибыль. То есть целевым клиент может быть только тогда, когда выгоды от прироста продаж перекрывают издержки на поиск и привлечение клиента, оформление сделок, обслуживание и другие расходы.  
Целевой клиент - это тот клиент, потребности которого организация может удовлетворить максимально полно, следуя при этом своей стратегии. Другими словами, сотрудничество с целевым клиентом выгодно обеим сторонам. Гораздо лучше вообще отказаться от нецелевого клиента (например, порекомендовав ему, куда лучше обратиться), нежели обслужить его плохо (например, из-за нехватки времени), вызвать нарекания и ухудшение собственной репутации. Либо клиент сам откажется от сотрудничества с компанией, если условия работы станут для него неприемлемыми. Наиболее передовые предприятия уже всерьез занимаются проблемой оптимизации клиентской базы. Для этого, прежде всего, необходимо разработать условия сотрудничества с клиентами, выгодные и компании, и целевым клиентам, для предприятий оптовой торговли аналогичным образом должна быть решена и проблема выбора целевых поставщиков.  
Пятый этап касается развития производства товаров. Оптовая торговля, углубляя связи с производителями-изготовителями и покупателями, основанные на спросе, определяет способы повышения объема выпуска необходимой продукции и расширения ассортимента. Отличительной чертой производителей становится своевременное реагирование на происходящие изменения в потребительском спросе. Это вынуждает производителей перестраивать свою деятельность в соответствии с запросами покупателей.  
Шестой этап направлен на управление распределением и доведением товарных потоков до потребителей. Работа каналов распределения зависит от предназначенности продукции и контингента обслуживаемых потребителей. На этих позициях базируются товаропроводящие и распределительные звенья, которые являются существенной стороной хозяйственной деятельности оптового предприятия. В новых условиях процесс производство - потребление и связанные с ним технологические схемы носят интегрированный характер.  
Управление каналами распределение подразумевает принятие решений относительно следующих сфер:  
- используемые типы каналов распределения;

- сбор информации  по потенциальным участникам  канала (дистрибуторам, дилерам и  т.д.);  
- потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория, условия, на которых хотели бы работать,  
- планирование продаж по каналам и между участниками одного канала;  
- пакет условий для каждого канала;  
- управление коммуникацией: постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала;  
- контроль над участниками канала: оплата; контроль за ценами и качеством обслуживания;  
- оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы). Для оценки и управления каналами распределения может быть  
использована так называемая СКМ система. Эффективность ее внедрения определяется, например, следующими показателями:  
- затраты на привлечение нового клиента в среднем в 5 раз больше, чем на удержание существующего,  
- большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет,  
- удовлетворенный клиент расскажет об удачной покупке в среднем 5 своим знакомым. Неудовлетворенный — минимум 10.  
- большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки),  
- увеличение доли удержанных клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%.  
для более оперативного реагирования на изменяющуюся рыночную ситуацию необходим контроль не только за конечной фазой — поступлением денег, но и за всеми этапами процесса продаж. Важными показателями работы коммерческой службы становятся не только результаты продаж (штуки, деньги), но и, так называемые, «непродажные» показатели — число активных обращений к потенциальным клиентам и от них, состояние ведущихся переговоров, причины отказа от сотрудничества, число «новых» или наоборот, «потерянных» клиентов и многое другое. А это именно те данные, которые может дать руководству предприятия использование в коммерческой службе СКМ-системы.

 
Стимулирование сбыта - это система  побудительных мер и приемов, направленных на поощрение покупки  и увеличения объемов продаж. Основные цели стимулирование можно разбить на три группы: стратегические, специфические и ситуационные.  
Таблица 1 - Основные цели стимулирования сбыта

Стратегические Специфические Ситуационные
Увеличение  числа

потребителей

Увеличение количества

товаров, приобретаемых

одним потребителем

Возобновление интереса

Создание предпочтений

Выполнение плана  продаж

Увеличение рыночной доли

Ускорение продаж

товаров,

приносящих

высокий доход

Сбыт излишков

Регулирование

сезонных колебаний

продаж

Извлечение  выгоды из

ежегодных праздников

(Новый год, 8 марта)

Поддержка открытия

новых филиалов и

представительств

Использование

выгодной рыночной

конъюнктуры

 

Средства стимулирования сбыта могут включать в себя:  
- проведение рекламных акций;  
- стимулирование в местах продаж (путем демонстрации товаров, эффективной выкладки, проведения дегустаций, тест-драйвов и пр.);  
- изменением ценовой политики (введением системы скидок, подарки при покупке на определенную сумму и пр.).  
Эффективное управление сбытом подразумевает и построение оптимальной сбытовой службы на самом торговом предприятий. В рамках этого направления должны быть решены следующие вопросы:  
- структура, штат отдела продаж;

- принцип распределения  функций в отделе (по территориям,  по группам клиентов, по товарным  линейкам и т.д.);  
- техническая поддержка отдела продаж.  
- регулярные планирование и контроль работы отдела и его сотрудников;  
- найм, отбор и адаптация сотрудников;  
- мотивация сотрудников;  
- обучение, обмен опытом, общее подведение итогов;  
- оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи;  
- оценка личной эффективности сотрудников.  
Система мотивации менеджеров может быть построена в зависимости не только от финансового результата, но и от тех же «непродажных» показателей. В этом случае, предприятие может вполне успешно выходить на рынки, которые на текущий момент могут быть и не столь привлекательны в финансовом плане, но стратегически очень интересны. При этом осуществляется дополнительная мотивация менеджеров за активные действия по прямому продвижению (звонки, рассылки, уговоры и пр.). Например, премия за число клиентов, купивших товары нового направления, за выполнение плана по поиску клиентов в таком-то регионе и т.п. То есть персонал коммерческой службы должен быть мотивирован не только на конечный финансовый результат, но и на выполнение качественных показателей. Сотрудники отдела продаж должны обладать навыками персональных продаж и управления взаимоотношениями.  
Наконец, немаловажным элементом системы сбыта является анализ и контроль, который в зарубежной практике называется “аудитом сбыта”. Аудит системы сбыта преследует три цели:  
1) оценка эффективности систем управления продажами;  
2) выявление “узких мест” (т. е. различного рода рисков или недостатков, чреватых негативными последствиями для организации, например внутрифирменных рисков оргструктуры системы сбыта) в системах управления и определение (разработка) предотвращающих или минимизирующих их механизмов внутреннего контроля;  
З) внесение рекомендаций, касающихся совершенствования систем управления продажами.  
Аудит системы управления продажами может проводиться по следующим направлениям:  
- контроль (аудит) емкости реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации,  
- контроль критериев сегментирования рынков,  
- контроль основных конъюнктурообразующих факторов реальных и потенциальных рынков сбыта, в том числе: коммерческо-экономических, включающих общую экономическую ситуацию в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на конкретные виды выпускаемой продукции и его динамику, соотношение спроса и предложения, эластичность спроса на определенные виды продукции, а также средний уровень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии производства) и качество (потребительские свойства) конкурирующей продукции (товаров заменителей); конкурентную среду; законодательство в сфере экономики, политическую и социальную стабильность в регионах сбыта; социально- демографические факторы; предпочтения определенных групп покупателей (сегментов рынка),  
- оценка возможностей предприятия для завоевания и удержания определенных долей рынков (включая в результате продажи новых и модифицированных изделий),  
- контроль информации об удовлетворенности потребителей качеством (потребительскими свойствами и характеристиками) и ценой производимой организацией продукции.

- контроль информированности  потенциальных покупателей о  продукции организации; изучение  их требований и предпочтений, а также побудительных мотивов  покупок,  
- контроль возможных технологических перемен в отраслях, где могут появиться товары - аналоги,  
- контроль за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке,  
- учет тенденций изменения объемов продаж продукции по ее видам, группам покупателей (рыночным сегментам) и регионам сбыта с учетом сезонного фактора,  
- определение наиболее рентабельных сегментов бизнеса, требующих сосредоточения основных ресурсов и концентрации бизнес-проектов организации,  
- контроль конкурентоспособности продукции: оценка адекватности выпускаемой и находящейся в стадии проектирования продукции требованиям целевых рынков (с учетом прогнозов изменения рынков и потребностей); сопоставление ее потребительских свойств (функциональных, эксплуатационных, эргономических), цены и издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции (аналогичной продукции, выпускаемой конкурентами), а также товаров - заменителей,  
- контроль эластичности спроса на конкретные виды продукции конкурентов и ценовой политики основных конкурентов,  
- оценка различных вариантов (стратегий) ценообразования, в том числе на новую продукцию на основе комплексного анализа следующих факторов: принятых маркетинговых стратегий по каждой ассортиментной группе (позиции) в соответствии с целями предприятия в определенной конкурентной среде, эластичности спроса на конкретные виды продукции, цен основных конкурентов, а также прогнозирования изменений различных слагаемых издержек производства.

- контроль стадий  жизненного цикла товарной продукции  по каждой ассортиментной группе с целью информационного обеспечения принятия решений, направленных на внедрение более совершенных видов продукции и изъятие из производственных программ устаревших изделий, выпуск которых экономически не выгоден.  
- оценка решений относительно широты товарного ассортимента (наращивание, насыщение) и товарной номенклатуры (широта, насыщенность, глубина, гармоничность).  
- оценка эффективности рекламы (т.е. ее влияния на сбыт продукции организации), определение целевых сегментов рынка (объектов рекламы), на которых должны быть направлены рекламные воздействия.  
- учет рекламной практики других организаций, в том числе конкурентов, с целью определения путей совершенствования рекламной деятельности организации.  
Исходя из всего вышесказанного управление сбытом можно определить как анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за движением товаров от производителя к потребителям ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п.  
Таким образом, сбыт является важнейшей коммерческой функцией оптового предприятия. Все остальные по отношению к ней имеют подчиненное значение. Исходя из изложенного, управлением сбытом можно свести к выполнению следующих основных операций: нахождение оптовых покупателей товаров (установление рынка сбыта), установление хозяйственных связей с покупателями товаров, выбор форм и методов, оптовой продажи, каналов распределения товаров, рекламноинформационная деятельность оптовых предприятий, стимулирование сбыта и его аудит.
 
 
 

2. Анализ эффективности сбытовой деятельности 000 «Продкомпани-М»

 
2.1. Краткая характеристика предприятия

 
000 «Продкомпани-М» было организовано  в 1997 г. Предприятие занимается оптовой закупкой и продажей мяса (свинины, говядины и птицы). Организационная структура предприятия представлена на рис. 3  

Рисунок 3 - Организационная структура предприятия

 
Все работники находятся в непосредственном подчинении директора. В функции предприятия включаются: маркетинговые исследования, закупка продукции у посредников и производителей, хранение товара, продажа продукции оптом и в розницу.  
Менеджеры по продажам занимаются организацией сбыта, оказывает услуги, связанные со сбытом, собирают информацию о конечных потребителях и стараются полностью удовлетворить спрос на продукцию.

Складское хозяйство — обеспечивает хранение продукции, осуществляет складскую переработку; оптовую реализацию со склада, несет материальную

ответственность за хранение товарно-материальных ценностей.

Бухгалтерия - осуществляет анализ хозяйственной деятельности предприятия, составляет отчетность, работает с банком.  

Основные показатели работы «Продкомпани-М» представлены в таблице 2.  

Таблица 2 - Основные показатели работы 000 «Продкомпани-М»

Показатели  2007 2008 Отклонение  % роста  
(снижения)
Товарооборот (без НДС) тыс., руб. 74562 105093 30531 140,95
Валовой доход, тыс. руб. 4183 5496 1313 131,40
Уровень валового дохода, % к товарообороту 5,61 5,23 -0,38 93,23
Издержки  обращения, тыс. руб. 3530 4472 942 126,69
Уровень издержек обращения, % к т/о 4,73 4,26 -0,48 89,88
Прибыль от продаж, тыс. руб. 653 1024 371 156,89
Уровень рентабельности продаж, в % кт/о. 0,88 0,97 0,10 111,31
Численность работников, чел. 11 13 2 118,12
Средняя заработная плата, тыс. руб. 8,8 9,7 0,90 110,23

Информация о работе Пути повышения эффективности сбытовой деятельности в торговопосреднических организациях