Технология в стратегии бизнесса

 

3. В отраслях, связанных со сложными современными технологиями, для которых залогом  успеха является совершенство продукции, а спрос мало чувствителен по отношению  к цене, доминирующее место занимают НИОКР.

 

4. В стабильных и хорошо организованных условиях конкуренции, когда максимизация становится важнейшим  фактором успеха, наибольшее значение приобретает функция контроля. В  рассмотренных четырех случаях, до тех пор, пока успех фирмы зависит  только от одной из функций управления, общее руководство корпорации может  передать право принятия решений  по стратегическому развитию бизнеса  на уровень отдельных функций. Однако когда факторы, определяющие успех, меняются, общее руководство должно, во-первых, предвидеть такой сдвиг  и, во-вторых, обеспечить своевременный  и эффективный переход влияния  от одной функции к другой.

 

5. Если несколько  функций важны для успеха в  сопоставимых масштабах, то важнейшей  становится способность фирмы оптимизировать доход путем согласования обычно конфликтующих интересов отдельных  функций. В этой ситуации качество общего руководства определяет корпоративный  успех.

 

6. Когда возникает  необходимость смены технологии, то не только для успеха, но и для  дальнейшего существования фирмы  ключевое значение приобретает контроль за всей деятельностью со стороны  общего руководства.

 

Ликвидация  разрыва между  общим руководством фирмы и научно-техническими специалистами 

В предыдущем параграфе  показано, что в наукоемких отраслях общее руководство фирмы должно участвовать в управлении развитием  и использованием технологии.  

Однако во многих случаях такое участие затрудняется из-за недостатка взаимопонимания между  общим руководством и научно-техническими специалистами.  

В первой половине текущего столетия подготовка к общему руководству фирмой обычно означала, испытания перспективного кандидата  на функциональных должностях в производстве, маркетинге, финансах и гораздо реже в НИОКР. Факт более редкого прохождения  стажировки в должностях по руководству  НИОКР объясняется, с одной стороны, меньшим значением, отводившимся этой функции в управлении делами фирм, с другой стороны, тем, что доскональное знание вопросов технологии требуется  от руководителей НИОКР, а не от общего руководства.  

Во второй половине столетия, когда технология постепенно стала ключевым фактором успеха, технические  специалисты-предприниматели взяли  в свои руки контроль над общим  руководством компаний, базирующихся на использовании новых технологий. Для них характерно понимание  сложности, перспективности, риска  и стоимости технологий. Руководители этого типа если и имеют пробелы  в знаниях, то они связаны с  недостатком подготовки в области  организации производства и маркетинга.  

Однако во многих крупных фирмах, для которых исторически  стабильные технологии превратились в "плодотворные" и "изменчивые", а также в фирмах, которые решили диверсифицировать производство за счет проникновения в наукоемкие отрасли, существует разрыв по нескольким линиям между общим руководством и научно-техническими специалистами.  

1. Информационный разрыв. Он возникает из-за того, что, как правило, носителями важнейших, зачастую неоформившихся и трудно поддающихся количественной оценке знаний о перспективах, риске, последствиях и стоимости технологии являются исследователи и разработчики. Однако эта категория сотрудников изолирована от стратегического руководства фирмы несколькими ступенями управляющих, которые не компетентны в технологических вопросах и не имеют к ним интереса.  

Часто встречающимся  последствием информационного разрыва  является тот факт, что общее руководство  фирмы принимает решения о  финансировании НИОКР на основе первоначальных оценок проектов без учета, как правило, большого объема дополнительных расходов, которые будут необходимы до того, как новая продукция или технология начнет приносить доход. Это все  равно, что оценивать размеры "технологического айсберга" по его выступающей  из воды части.  

2. Семантический разрыв возникает из-за различий в языке, концепциях и понимании факторов успеха между общим руководством и руководителями НИОКР. Добиваясь новых инвестиций, руководители НИОКР обычно основываются на понимании технических параметров продукции как фактора, определяющего успех деятельности фирмы. Если общее руководство не разберется в характере этих технологических претензий и не рассмотрит их исходя из перспективных коммерческих соображений, то ресурсы фирмы могут быть направлены на "решения, порождающие новые проблемы".  

Примером неправильного  понимания общим руководством технологических  вопросов могут служить многомиллионные  вложения фирмой "Эксон" в создание электродвигателей особого рода. Аналогичные вложения фирмы "Хьюлетт-Паккард" в развитие производства электронных  часов были обусловлены неспособностью ее руководства понять, что в области  потребительских товаров более  совершенной с точки зрения технологии продукции еще не гарантирован широкий  рынок, что маркетинг и правильный учет особенностей рынка могут оказаться  важней, чем технологические преимуществ.  

3. Разрыв цели - затраты. Целью общего руководства фирмы является получение оптимального дохода на расходуемые ресурсы. Технология - одно из средств достижения этой цели-не имеет самостоятельной ценности и не рассматривается как самоцель. Более того, если руководитель сам не является научно-техническим специалистом, то он старается избегать сложностей и запутанности технологии. Интерес к открытиям и оригинальным техническим решениям для него не имеет ценности.  

Напротив, моральное  удовлетворение, связанное с открытиями, оригинальность решений и профессиональный престиж выступают как самоцель для профессионального исследователя  или разработчика. В то же время  проблема конечной окупаемости и  прибыльности инвестиций становится для  них отрицательным фактором, коль скоро это мешает работе над интересной проблемой.  

Результатом существования  различных взглядов на соотношение  затрат и целей являются расхождения  в подходе к определению продукции, рекомендуемой к производству. Для  научно-технического специалиста технологическое  совершенство продукции является достаточным  основанием для выхода на рынок, в  то время как руководство фирмы  должно быть уверено в ее потенциальной  прибыльности.  

Возможные последствия  таких различий проиллюстрированы  матрицей "покупатель - продавец".  

В деятельности компаний, которые руководствуются  главным образом технологической  новизной продукции без предварительной  оценки ее потенциальной прибыльности, может возникнуть ситуация - "Приманка покупателя".  

Такое положение  может возникнуть по нескольким причинам:  

1. использование новой технологии начато преждевременно, до того как затраты на производство приведены в соответствие с реальным уровнем рыночных цен;  

2. продукция выпущена на рынок до того, как покупатель готов платить за новшества;  

3. объем потенциального спроса недостаточен для того, чтобы окупились расходы фирмы на НИОКР;  

4. число поставщиков, привлеченных перспективой роста спроса, избыточно для рынка;  

5. фирма продолжает разработку и продвижение на рынок продукции на основе технологии, быстро заменяемой новой технологией, в применении которой она не имеет опыта.  

Ситуация "Западня  для покупателя": при прибыльности дела для продавца покупатель не получает товара с качествами, соответствующими цене. В историческом плане такое  положение часто возникало в  технологически слабых отраслях - производителях потребительских товаров. Это, в  частности, привело к появлению  законодательства, защищающего интересы потребителей. Однако такая же ситуация может возникнуть и в передовых  отраслях, когда мало понимающие в  потребностях покупателей и в  соотношениях стоимости и выгоды научно-технические работники с  благими намерениями навязывают фирмам технологически новые товары. Обусловливается это скорее "модной технологией", чем критерием стоимость - выгода.  

Ситуация названного "Страна дураков", может возникнуть, когда энтузиастам-техническим специалистам компании-продавца удается убедить  технических специалистов фирм-покупателей  в технологических преимуществах  своей продукции. В этом случае ни одна из групп не имеет необходимого уровня компетентности и желания  оценить предел прибыльности в этой игре "потери - потери".  

Подобная ситуация многие годы наблюдалась в авиационной  промышленности, где такие компании, как "Локхид", занимались коммерческим самолетостроением, несмотря на постоянные убытки. В то же время авиакомпании покупали самолеты каждого последующего поколения, накапливая все новые  долги. Эта ситуация продолжалась до тех пор, пока "Локхид" смогла покрывать  свои потери за счет государственных  заказов, а авиакомпании - скрывать свою неэффективность путем повышения  цен на перевозки в рамках государственного регулирования.  

Изложенное выше подчеркивает важность активного участия  общего руководства фирмы в принятии стратегических решений, связанных  с вопросами технологии. Соответственно должны быть устранены информационный, семантический и ценностный разрывы. Для достижения этого могут быть рекомендованы следующие шаги:  

1. осознание общим руководством опасности, связанной с существованием таких разрывов;  

2. включение в группу высших руководителей, ответственных за определение стратегии, компетентных научно-технических специалистов;  

3. подготовка ведущих руководителей НИОКР по вопросам стратегического управления;  

4. развитие у общего руководства способности использовать экспертов, умения оценить предложения научно-технических специалистов;  

5. подготовка общего руководства по экономическим вопросам осуществления НИОКР и по вопросам поведения специалистов;  

6. принятие важных решений о финансировании НИОКР на основе оценки прибыльности с учетом расходов по всей цепочке от исследований до рынка;  

7. создание возможности для прямой связи и передачи информации от исследователей и разработчиков общему руководству фирмы;  

8. развитие в рамках общего руководства системы информации по вопросам технологии;  

9. создание внутрифирменной системы руководства НИОКР которая бы, во-первых, способствовала творчеству и, во-вторых, концентрировала усилия на прибыльных разработках;  

10. включение технологических показателей в число стратегических целей фирмы;  

11. разработка для фирмы конкретной стратегии НИОКР.  

Включение технологических  факторов в формулирование стратегии конкуренции 

Первый шаг  заключается в согласовании технологических  возможностей с потребностями, которые  существуют в обществе. Как уже  упоминалось, на фирмах, руководствующихся  в своей деятельности технологическими достижениями, новые технологически обоснованные стратегии могут возникнуть как результат НИОКР, проводившихся  в поисках решения проблем. При  этом исходят из того, что новые  разработки всегда найдут рынок сбыта. Технологически обоснованные стратегии  должны базироваться как на технологических  возможностях, так и на анализе  потребностей.  

Следующий шаг  в анализе связан с разработкой  экономически обоснованных стратегий, с определением возможности получения  фирмой прибыли от нововведения в  условиях отсутствия конкуренции и  других ограничений. При этом определяющими  факторами выступают платежеспособность потенциальных потреби гелей  и их готовность платить цену, обеспечивающую прибыль.  

Подход "лаборатория - рынок" может быть оправдан только при наличии следующих условий:  

1. фирма обладает совершенно уникальной технологией;  

2. имеется определенно выраженный интерес к продукции со стороны потребителей;  

3. потребители готовы платить любую разумную цену;  

4. конкуренция в этой области слабая,  

5. соотношение предложение - спрос чрезвычайно благоприятно для фирмы  

В том случае, когда эти условия не выполнены, выход фирмы на рынок с технологически обоснованными, но не продуманными с  коммерческой точки зрения операциями будет сопряжен с большим риском, если инвестиции в новую продукцию  малы, то возможно стоит рисковать  исходя из того, что фирма может  добиться успеха "в среднем", покрывая убытки в одних областях за счет прибыли в других.  

Однако если объем инвестиций в НИОКР становится значительным, то можно рекомендовать  фирме выделить часть ресурсов на исследование рынка и разработку стратегии даже при сокращении затрат на разработку технологии и продукции.  

<