Технология в стратегии бизнесса

Если анализ технологической изменчивости показывает, что технологии фирмы, могут резко  меняться и играют важную роль в  ее будущем, что инвестиции в НИОКР  будут существенными, то желательно объединить стратегически важные показатели в форме доклада о технологической  стратегии фирмы.Для этого могут  быть легко модифицированы методы, описанные в предыдущих главах:  

1. Выделены зоны  стратегических технологий (ЗСТ), оценены  их изменчивость и перспективы  на будущее.  

2. Оценены технологические  факторы успеха для каждой  ЗСТ на будущее. Определены  относящиеся к данной фирме  технологические факторы стратегии,  масштабов и возможностей.  

3. Сформирован  портфель технологий, в рамках  которого фирма будет действовать.  

Относительные размеры инвестиций в НИОКР 

Относительные размеры инвестиций в исследования и разработки имеют важные организационные  последствия. Высокая доля расходов на НИОКР характерна для технологически интенсивных отраслей и производств, таких, как фармацевтика, химия и  электроника; низкая для технологически неинтенсивных отраслей: пищевой, деревообрабатывающей, цементной промышленности. Очевидно, что большинство отраслей находятся  между этими крайними позициями. Например, сельскохозяйственное машиностроение и нефтепереработка находятся близко к середине диапазона.  

В случае высоких  относительных размеров инвестиций в НИОКР выдвигаются важные требования к управлению.  

1. Непрерывная  оценка и уточнение решений  о приобретении или разработке  технологии за счет;  

* приобретения  лицензий или использования консультантов;  

* покупки компании, с тем чтобы получить доступ  к передовой технологии в нетрадиционной  области;  

* найма высококомпетентных  в соответствующей области специалистов;  

* повышения квалификации  персонала в ходе внутрифирменного  обучения.  

В тех компаниях, где затраты на НИОКР относительно низки, имеется возможность развития технологии внутри фирмы с относительно меньшим риском отстать в конкуренции. Высокий уровень затрат накладывает  жесткие временные рамки и  часто делает приобретение технологии наиболее привлекательной альтернативой. В любом случае необходим постоянный анализ альтернативных вариантов специальной  группой на уровне общего управления корпорацией, которая обладает знаниями о ходе разработок внутри фирмы и  одновременно способна учитывать изменения  в ходе конкуренции.  

2. Организация,  обладающая высокой способностью  перестраиваться, может быстро  перейти на новую продукцию  и технологию производства, опираясь  на внутренние или внешние  источники. Главным критерием,  определяющим успех организации  с высоким относительным уровнем  затрат на НИОКР, является ее  способность адаптироваться к  новой технологии без серьезного  урона или перерыва в ее  прибыльной деятельности.  

3. Эффективное  и гибкое управление обновлением  и совершенствованием продукции,  которое заключается в следующем:  

* стратегический  контроль за развитием ситуации  в системе "продукция - рынок", который позволяет руководству  фирмы быстро прекратить разработки, не дающие первоначально ожидавшегося  эффекта;  

* четкая стратегия  НИОКР. При большом числе различных  проектов и крупном бюджете  НИОКР возникает опасность потерь, противоречий и выбора неправильных  направлений разработок. Кроме того, есть опасность, что движущая  сила развитии технологии стане  т несогласованной или даже  несовместимой с изменяющейся  стратегией ведения дела фирмой. Соответственно фирма нуждается  в четко определенной стратегии  НИОКР, согласованной со стратегией  ведения дела;  

* хорошо развитая  система управления проектами,  которая координирует и контролирует  портфель проектов в соответствии  со стратегией и годовым корпоративным  планированием.  

4. Тщательный  и непосредственный контроль  общего руководства за работами  в области техники. В связи  с тем что выживание компании  в условиях конкуренции зависит  от технологии и она затрачивает  на нее значительные ресурсы,  необходимо, чтобы высшие руководители  фирмы имели понятие о влиянии  развития технологии на затраты  и прибыль. Руководители должны  быть уверены, что развитие  технологии соответствует целям  и стратегии фирмы.  

Влияние относительно низкого уровня затрат на НИОКР противоположно приведенному выше. Технология может  быть разработана самой фирмой в  рамках обеспечивающего конкурентоспособность  периода времени или в некоторых  отраслях приобретена путем закупки  производственного оборудования, в  котором она воплощена. Организационная  структура может не обладать высокой  способностью к перестройке, так  как в ходе эволюционного технологического развития возникает необходимость  только в ее отдельных изменениях. Ресурсы, предназначенные для затрат на технологию, могут не выделяться из общих затрат и инвестиций, которые  в достаточной степени отражают влияние изменений продукции  или процессов производства. Наконец, можно не рассматривать вопросы  маркетинга в непосредственной связи  с технологией.  

(Выбор относительного  уровня инвестиций в НИОКР  частично определяется изменчивостью  технологической области, в которой  действует фирма, а также масштабом  задач, которые она ставит перед  собой в определенной стратегической  зоне хозяйствования. Однако никогда  объем инвестиций не должен  быть меньше критического уровня.  

Приведем пример. В отдельной лаборатории компания в течение нескольких лет имела  штат из 16 высококвалифицированных  специалистов с учеными степенями  прежде, чем президент задался  вопросом, почему они не достигли сколько-нибудь существенных результатов Проблема, как он выяснил, имела три аспекта  нечеткое определение целей; ориентация коллектива в основном на исследования и его малочисленность. Обнаружив, что основной конкурент направляет свои усилия в разработках на конкретные, текущие потребности рынка и  имеет 150 инженеров-разработчиков, из которых  лишь единицы с ученой степенью, президент с запозданием реорганизовал  подразделение своей фирмы.  

Критический уровень  нелегко измерить, но полезная оценка может быть получена путем выяснения  зависимости прибыльности различных  групп компаний от размеров их затрат на НИОКР. Можно также положиться на оценки опытных руководителей  НИОКР относительно масштаба технических  разработок, необходимых для сохранения технологической конкурентоспособности  фирмы.

В связи с  тем, что высококвалифицированные  исследователи могут давать результаты далеко не пропорциональные их числу, то можно сказать, что качество наряду с количеством влияет на критический  уровень. Другим усложняющим оценку фактором является профессиональная структура  персонала, занятого в НИОКР. Руководители, работающие с различными по составу  группами, постоянно замечали, что  некоторая определенная профессиональная структура более эффективна, чем  другие, с точки зрения новых разработок.  

При рассмотрении предложений провести крупные инвестиции в отраслях, основные затраты в  которых связаны с технологией, особое внимание общего руководства  должно быть обращено на критический  уровень затрат по проекту. Определенный уровень может означать проведение амбициозными учеными и инженерами тактики "просунутой в приоткрытую  дверь ноги", которая подталкивает фирму к неприемлемым для нее  капиталовложениям в будущем.  

Жизненный цикл продукта 
 

Нет необходимости  рассматривать в рамках данной работы достаточно хорошо известную концепцию  жизненного цикла продукта. Продолжительность  жизненного цикла может составлять от нескольких месяцев (например, хула-хуп) до нескольких лет и даже десятилетий (например, обычный карандаш). В областях деятельности, ориентированных на интенсивное  использование технологии, продолжительность  цикла имеет важное стратегическое значение особенно для планирования и контроля.  

Для компаний, продукция  которых имеет короткий жизненный  цикл, характерны быстрые управленческие действия и реакция; высокая степень  совмещения по времени операций по внедрению нового продукта; аппроксимация, а не точность в определении технических  параметров.  

Знания и компетенция  в области конкурентной борьбы имеют  определяющее значение для заблаговременной оценки действий конкурентов и принятия контрмер. Для того чтобы добиться успеха, компания должна в числе  первых проникнуть на новый рынок  или выйти с новой продукцией, так как вскоре конкуренция вызовет  падение цен, которое повлечет за собой снижение доходов и окупаемости  инвестиций. Чтобы преуспевать, идущая впереди фирма должна без всяких сантиментов и преднамеренно  идти на разрушение уже созданной  основы коммерческого успеха путем  своевременного перехода к новым  поколениям продукции.  

Для наблюдателя  из медленно меняющихся отраслей такая  компания с коротким жизненным циклом продукции представляется находящейся  в состоянии вечного хаоса. Она  имеет тенденцию к использованию  форм управления, ориентированных на краткосрочные задачи,- руководителей  проекта или продукта или межфункциональных  комитетов,- которые ускоряют передачу информации между функциональными  службами внутри фирмы. Когда при  определении структуры организации  возникает необходимость выбора между обеспечением экономичности  и быстротой реакции, руководство  фирмы обычно предпочитает быструю  реакцию даже за счет повышения расходов. Многие компании, ориентированные на продукцию с коротким жизненным  циклом, имеют, например, отдельные  службы по техническому изменению продукции. Таких подразделений нет в  компаниях, специализирующихся на продукции  с длительным жизненным циклом.  

Взаимное увязывание отдельных функций внутри фирмы, ориентирующейся на продукцию с  коротким жизненным циклом, обычно очень развито. Составление планов производства и определение сроков внедрения нового продукта может  начинаться до того, как закончено  планирование НИОКР. Это в свою очередь  значит, что вклад подразделений  производства и маркетинга в планы  инженерно-технических служб значительно  больше, чем в компаниях, ориентирующихся  на продукцию с длительным жизненным  циклом. Подходы к решению технических  проблем должны часто изменяться по производственным и рыночным соображениям, а значительная часть ранее разработанных  планов при этом просто аннулируется. Планы переделываются и в результате все более точно определяются сроки появления нового продукта, его спецификации, детально прорабатываются  планы выхода на рынок.  

Для областей деятельности, где жизненный цикл продукта продолжителен, справедливы противоположные положения. Здесь меньшее значение имеет  высокая чувствительность к рынку, так как имеется необходимое  время для изучения конкурентной ситуации на рынке и планирования контрмер. В компании, ориентированной  на продукт с длительным жизненным  циклом, внимание концентрируется на установленных процессах и процедурах. В основу организационной структуры  положен функциональный принцип. Управленческие решения обычно принимаются в  пользу экономии и эффективности  даже за счет быстроты реакции.  

Планирование  обычно носит последовательный характер, т. е. детальное планирование НИОКР  заканчивается до начала составления  планов производства и маркетинга. В свою очередь последние редко  глубоко увязываются с инженерным планированием. Просто в научно-технический  коллектив могут быть включены специалисты  по исследованию рынка, с тем, чтобы  оказать помощь в долгосрочном планировании НИОКР.  

В компаниях, ориентированных  на продукцию с длительным жизненным  циклом, специалисты по маркетингу часто не знают конкретных инженерно-технических  проблем или целей. Группа маркетинга в большей степени ориентируется  на достижение большого объема продаж, чем на быстроту рыночной реакции, так  как новые технические проблемы возникают редко и взаимосвязи  между инженерно-техническим персоналом и специалистами по маркетингу слабые.  

Продолжительность жизненного цикла приносящих успех  продуктов часто изменяется. Например, в области техники обработки  информации она значительно сократилась  после замены машин на перфокартах  электронной техникой. Одно из болезненных  последствий такого перехода заключалось  в том, что многие управляющие, с  успехом работавшие в эпоху перфокарт, не смогли приспособиться к планированию, контролю, организационной структуре  и влиянию на стратегию в условиях укороченного жизненного цикла продукции.