Алгоритм построения шкалы Лайкерта

В конечном итоге он добьется временных успехов и даже сделает  личную карьеру, но климат в коллективе постепенно ухудшится. могут измениться и другие показатели: увеличится текучесть  кадров, число несчастных случаев, возрастет абсентеизм (отсутствие на рабочем месте), количество невыходов по болезни. Наконец, усилятся жалобы трудящихся на условия труда у быта. Причем последние уже будут отражать не ухудшение условий труда (они не изменились), а психологическое недовольство ими («блокирование эмоций»), раздражительность и фрустрацию работников.

Восстановление же нарушенного  равновесия в организации потребует  гораздо больших усилий и материальных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. По данным исследования Р. Лайкерта, в небольших организациях на восстановление социально – психологического климата уходит от года до трех лет, в крупных до семи лет. Если тактика «выжимание пота» длится довольно долго, то реабилитационный период организации увеличивается. Иногда приходится обновлять весь состав работающих в том или ином подразделении, годами привыкших к плохой работе, низкому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобных ситуациях оказывается весьма болезненной и нередко  приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии. Кроме того, она ни разу даст плоды, коллектив некоторое время будет работать хуже, чем может уже в новых условиях.

Опытный руководитель знает: то, как он представляет себе свой стиль поведения, не имеет никакого значения.

Подчиненные будут вести себя в соответствии с их собствееными представлениями о стиле руководства.

Руководитель  может быть искренне убежден в  том, что он «демократ», хотя на самом  деле его действия оцениваются подчиненными в терминах модели «руководитель, ориентированный на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким видят его окружающие.

 

                       4. Факторы эффективной организации

Исследования  Р. Лайкерта в Мичиганском университете показали, что эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на создании эффективной рабочей группы с высокопроизводительными целями. Разработанная им «Система – 4» предполагает, что организация строится на человеческих мотивациях, которые должны проявляться через:

• процесс выдвижения целей,
• принятие решений,
• контроль,
• децентрализацию.

Менее эффективные  побуждают руководителей к следующим  действиям:

• разбить общие действия на простые составные части или задания;
• разработать наилучший способ выполнения каждой из этих составных частей;
• нанять людей с соответствующими способностями и квалификацией для выполнения каждого из этих заданий;
• обучать этих людей выполнению задания особым наилучшим способом;
• осуществлять руководство, контроль выполнения заданий, хронометрирование работ;
• использовать поощрение в форме индивидуальной или групповой сдельной оплаты труда.

Перечисленные выше пункты подытоживают ответственность  руководителя исходя из классической теории. Однако исследования Лайкерта выявили, что эти предписания не ведут к эффективным организациям, и таким образом подтвердили более ранние выводы Мертона, Гоулднера и Селзника. Было также доказано, организации можно описывать с помощью определенных измерений, каждое из которых показывает соотношение характеристик по классической теории организации и по «системе-4», разработанной Лайкертом исходя из предложенных им принципов.

 

 

 

 

                     Сопоставление характеристик организации

Классическая  организация	Организация «системы-4»
процес руководства не включает доверия и ответственности руководителей и подчиненных. Подчиненные не свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые не считаются с их идеями и мнениями	1.Процесс руководства предполагает доверие и ответственность руководителей и подчиненных по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, считающимися с их идеями и мнениями
Мотивационный процесс включает только физические, экономические мотивы, мотивы безопасности посредством использования санкций. Отношение к организации неблагосклонное, превалирует связи наемных работников	2.Мотивационный процесс охватывает широкий круг мотивов посредством методов участия. Отношение к организации и ее целям благосклонное
Процесс коммуникации таков, что информация поступает вниз, имеет тенденцию к искажению, неточности и рассматривается подчиненными с подозрением	3. Процесс коммуникации таков, что информация свободно перемещается по всей организации – вверх, вниз и горизонтально. Информация точная и неискаженная
Процесс взаимодействия закрытый и ограниченный; подчиненные мало влияют на цели, методы и деятельность подразделений	4. Процесс взаимодействия открытый и широкий: и руководитель, и подчиненный могут воздействовать на цели, методы и деятельность подразделения
Процесс принятия решений происходит только в верхних звеньях организации, он относительно централизован	5. Процесс принятия решений происходит на всех уровнях управления путем группового участия; он относительно децентрализован
Процесс постановки целей сосредоточен в верхних звеньях организации и не стимулирует групповое участие	6. Процесс постановки целей побуждает к групповому участию
Процесс контроля централизован, упор делается на порицании за ошибки	7. Процесс контроля распылен по всей организации, акцент делается на самоконтроле и решении проблем
Цели производства низки, руководители ведут их пассивный поиск и ничего не предпринимают для развития человеческих ресурсов организации	8. Цели производства высоки, руководители ведут их активный поиск и понимают необходимость реализации комплекса мер для развития человеческих ресурсов

 

 

Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, являются неэффективными, так как  они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер внешней среды. К таким изменениям Лайкерт относил следующие факторы:

• рост конкуренции со стороны организации других стран, которые имеют относительно более низкую цену производства при одинаковой технологии;
• тенденцию к большей индивидуальной свободе и инициативе и связанное с этим сокращение полномочий верхних звеньев организации;
• повышение общего уровня образования, выражающееся в появлении людей, способных принимать решения и брать на себя ответственность;
• повышенное внимание к здоровью и полному развитию личности;
• усложнение технологий, что требует от каждого работника соответствующей квалификации. Нередко в таких случаях руководитель знает о деятельности подразделения меньше,  чем его подчиненные.

Изменения внешней среды оказывают влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям. Согласно Лайкерту. «система-4» - это направление, к которому должны следовать более производительные и прибыльные организации. Во всех случаях руководители должны лучше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода:

а) принцип взаимоотношений  поддержки;

б) групповое  принятие решений и групповые  методы руководства;

в) постановку высоких  производственных целей.

В структурном   плане организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. Этот подход может быть противопоставлен  бюрократической организации, которая выделяет одно единственное отношении «руководитель – подчиненный».

В организации «системы-4» группы состоят из людей, отчитывающихся перед руководителем. В этой двойной компетенции такие руководители выступают, по словам Лайкерта, как соединяющие звенья – они соединяют каждую группу с непосредственно находящееся на дней группой. В этом качестве они представляют свои группы в высших звеньях организации, координируют деятельность своих групп с  другими. Перекрестная групповая структура в сочетании с групповым принятием решений представляет собой оптимальную интеграцию интересов членов организации, акционеров, клиентов, поставщиков и др.

Чтобы определить уровень, при котором определенная организация приближается к структуре «системы-4», Лайкерт разработал метод измерения, инструментарий которого представляет собой анкету из 51 вопроса, заполняемую наёмными работниками организации. Они определяют свое отношение к тому, отвечает ли их компания критериям организации «системы-4».

Он доказал, что организации, построенные на положениях классической теории, являются неэффективными, так как они консервативны  и не учитывают изменения внешней  среды, стремление к свободе, повышение образованности населения, стремлений к развитию личности и сохранению здоровья, усложнение технологий и др.

Для реализации его подхода необходимо лучше  использовать человеческие ресурсы  и спектр мотиваций, значит необходимо соблюдать принцип взаимоотношений, поддержки,  групповое принятие решений, постановку высоких целей. Этот подход противоположен бюрократическому.

 

5.4 системы Лайкерта

Рэнсис Лайкерт  и его коллеги в Мичиганском  университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “Y”).

РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенный НА РАБОТЕ, также  известный как руководитель, ориентированный  на задачу, прежде всего, заботится  о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения  производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

В противоположность  этому, первейшей заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

На основании  своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Исследования, проведенные в двух названных  направлениях, позволили получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.

Как продолжение  своих исследований, Лайкерт предложил  четыре базовых системы стиля  лидерства 

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная  на участии

 

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. 

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения  с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.

Руководители  системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.