Анализ организационной структуры предприятия и обоснование предложение по ее оптимизации

 

     Анализ  преимуществ и недостатков линейно-функциональной структуры организации приводит к выводу о сложности ее использования в современных условиях, когда актуальными становятся задачи рыночной адаптации [Томилов, 174с.]. 

     Для организаций с широкой номенклатурой  продукции, действующих в среде  с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также, для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством наиболее подходящей будет дивизиональная структура [амерекосы, 343с.].

     Дивизиональную  схему, по А.Слоуну, можно определить как «скоординированную децентрализацию» [томилов, 175с.]. Пример дивизиональной структуры представлен на рисунке 7.  
 
 
 
 
 
 

                           Рис.7 Дивизиональная организационная структура 

     Высший  уровень управления в организации  осуществляет централизацию планирования и распределения основных ресурсов, а также принимает стратегические решения. Подразделения принимают решения тактического и оперативного характера и несут ответственность за получение прибыли.

     Дивизиональная  структура разбивает сложную  линейно-функциональную организацию  на отдельные блоки, в которых  по своему решаются «местные» проблемы. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими или также дивизиональными, иметь авторитарного руководителя либо служить образцом демократии [Томилов, 176с.]. 

     Существуют  структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Они чаще всего применяются в крупных корпорациях, которые выпускают широкую номенклатуру продукции для различных рынков. В данном случае наиболее типична для них продуктовая организационная структура (рис.8). 
 
 
 

       
 
 
 
 
 

     Рис.8 Продуктовая организационная структура 

     При данной структуре центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. Здесь допускается делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

     Деление по территориальному принципу является довольно распространенным способом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Такие структуры еще именуются как региональные (рис.9)

 

     

     

     

       
 

     Рис.9 Региональная организационная структура 

     Все виды деятельности организации на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю. 

     Дивизиональная  структура имеет ряд преимуществ и недостатков.

     Преимущества:

     - из работы высшего руководства исключается решение текущих задач;

     - отделение оперативного уровня  управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за развитие организации в целом;

     - перенос ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень, что высвобождает время высшего руководства для обдумывания стратегических задач;

     - повышения внимания в процессе  работ к конкретному результату (продукту, потребителю, рынку);

     - развитие децентрализации, инициативы и автономии,;

     - перевод «эффекта бутылочного  горла» с верхнего уровня вниз, ослабление его негативного действия.

     Недостатки  дивизиональной структуры:

     - противопоставление целей продукта общим организационным целям;

     - возникновение дублирования в  работе и увеличение численности  персонала, за счет чего происходит рост доходов на содержание дополнительных служб;

     - автономность частей организации  затрудняет проведение контроля сверху. 

     Чтобы организации имели возможность  реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию были разработаны адаптивные организационные структуры.

     Два основных типа адаптивных организационных  структур, используемых сегодня, - это проектные и матричные организации.

     Проектная организация – это временная  структура, создаваемая для решения конкретных задач.

       Как правило, это команда из  самых квалифицированных сотрудников  организации собранная для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. После завершения проекта, команда распускается.

     Основное  преимущество проектной организационной структуры – концентрация всех усилий на решение одной-единственной задачи. 

     При совмещении структур двух видов: проектной и линейно-функциональной, образуется современный эффективный тип организационной структуры, которая называется матричная организационная структура. Схема матричной структуры показана на рис.10

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                            - рабочие автономные группы

                             

Рис.10 Матричная организационная структура 

     Матричная структура – это структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности [Томилов, 176с.]. Каждая группа свободна в поиске методов организации своей работы. Она самостоятельно приобретает ресурсы и распределяет произведенную продукцию. Отличительной чертой матричной структуры является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами.

     Преимуществами  данной структуры является:

     - высокая способность адаптации  к изменениям внешней среды;

     - изменение баланса между техническими и административными целями;

     - изменение баланса между функциями  и продуктом;

     - возможность гибкого использования  кадров, имеющих и функциональную и продуктовую подготовку;

     - развитие механизмов множественности  власти и принятия решений  на местах (в группах);

     Недостатки:

     - двойное подчинение может стать  источником конфликтов;

     - двусмысленность роли работника и его руководителей;

     - создание напряженности в отношениях  между работниками;

     - необходимость длительной подготовки  работников при внедрении структуры;

     - необходимость соответствующей  организационной культуры;

     - сложность и громоздкость структуры;

     - высокие накладные расходы;

     - неэффективность структуры в  кризисные периоды. 

     Кроме традиционных и адаптивных оргструктур  существуют комбинированные (смешанные) организационные структуры, которые могут состоять из различных выше представленных структур. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства линейно-функциональных, дивизиональных и матричных структур.

     Таким образом, из множества видов организационных структур менеджер должен выбрать наиболее оптимальную для своего предприятия.  

      

1.3 Принципы построения

организационной структуры  

     Согласно  классической теории организации структура  организации должна разрабатываться  сверху вниз. В начале осуществляется разделение организации на широкие сферы, затем происходит постановка конкретных задач [Америкосы, 338с.].

   Не нужно забывать о том, что организационная структура должна изменяться в соответствии с требованиями внешних условий. Требования внешней среды определяются в ходе планирования и контроля.

   Принципы  проектирования организационных структур в основном строятся с позиций системного подхода [Смолкин, 53с.]. К этим принципам относят:

1. Принцип функция первична – структура вторична. Системный подход предлагает провести реструктуризацию системных целей на подцели, а последних – на функциональные и линейные задачи, а затем строить структуру и в соответствии с ней расписывать полномочия.
2. Принцип построения организационной структуры как структуры связей (прямых и обратных) по выполнению основных функций управления: планирования (принятия решений), организации, контроля, регулирования. К этим связям относят: связи отношений, связи коммуникаций, связи планирования и координирования, связи организации исполнения, связи контроля, связи регулирования.
3. Принцип полноты соответствия, который означает, что каждой из основных задач должно соответствовать определенное звено (подразделение или должностное лицо) в структуре управления. В целях экономии одному должностному лицу (подразделению) может быть делегировано несколько задач, но ни одна задача не должна оставаться «бесхозной». При этом недопустимо, чтобы за одной задачей закреплялось более чем одно ответственное лицо (звено управления). Если есть необходимость в том, чтобы за одной задачей было закреплено несколько лиц, то должна быть распределена неравная степень ответственности каждого из них, либо задача должна быть разделена на несколько подзадач. Но и в том и другом случае должны быть разделены связи между соисполнителями и назначено главное лицо, обеспечивающее координационные связи и отвечающее за решение задачи в целом.  
4. Принцип сокращения цепи последовательных связей, или цепочки прохождения команд. Это позволяет повысить надежность связей, снизить их стоимость.
5. Принцип управляемости и делегирования полномочий. Для определения степени управляемости изучается трудоемкость обеспечения управленческих связей, разрабатываются соответствующие нормы. Делегирование полномочий происходит при превышении нормы управляемости у руководителя. Передача полномочий одновременно означает и передачу прав.
6. Принцип авторегулирования и самоорганизации в элементах системы. Этот принцип сокращает значительный объем обеспечиваемых связей и цепь команд.
7. Принцип предела автономизации. Крупные иерархические структуры, малоподвижны и недостаточно гибки, чтобы своевременно реагировать на изменения внешней среды, запросы рынка. Этот недостаток компенсируется созданием в структуре относительно самостоятельных организаций, гибко реагирующих на запросы рынка изменением ассортимента выпускаемой продукции, услуг, адекватной стратегией и тактикой маркетинга.

   Последовательная  реализация названных принципов (делегирование  полномочий, самоорганизация и пр.) приводит к большей автаномизации таких организаций. При этом в звеньях структуры более высокого уровня появляется озабоченность по поводу возможности управлять стратегическим поведением относительно самостоятельных структур. Возникают трудности реализации единой финансовой и технической политики. Децентрализация управления в этом случае теряет свои преимущества.

   По  этому для крупных предприятий  одним из решений по оптимизации  организационной структуры будет наложение на линейную структуру матрицы функциональных связей. При этом линейные подструктуры могут выступать как самостоятельные организации, а функциональные связи могут выступать как связи функционального управления или как связи функционального обслуживания на основе платных отношений с самоуправляемым производственным комплексом. И в том и в другом случае через функциональные связи реализуется единая политика развития фирмы, разумеется, с разной степенью жесткости в зависимости от того, являются ли они связями управления или обслуживания [Смолкин, 57с.].

   Таким образом, принципов построения оргструктур не так уж много, опираясь на эти принципы, менеджер должен регулярно проводить анализ и модификацию организационной структуры на всех ее уровнях с целью поиска оптимальной организационной формы.  
 
 

  2. Анализ организационной структуры ОАО «Алтай-кокс» 

2.1 Условия и результаты  деятельности ОАО  «Алтай-кокс» 

      Открытое  акционерное общество "Алтай-кокс" - одно из крупнейших коксохимических  предприятий России. Предприятие  является одним из самых современных (по техническим и технологическим показателям), производит кокс (около 10% всего российского кокса) и широкий спектр химической продукции.

      Открытое  акционерное общество "Алтай-кокс" было создано путем акционирования и приватизации государственного предприятия "Алтайский коксохимический завод".

      Фирменное наименование общества: открытое акционерное  общество "Алтай-кокс" (ОАО "Алтай-кокс").

      ОАО «Алтай-кокс» зарегистрировано Администрацией  г. Заринска Алтайского края 28 октября 1992 г. № 011. В соответствии с ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц» была внесена запись в Единый государственный реестр юридических лиц и ОАО «Алтай-кокс» зарегистрировано за основным государственным регистрационным номером 1022200704712. Дата внесения записи: 19 августа 2002 г.