Анализ структуры управления организацией

     На  увеличение объема предоставляемых услуг повлияли следующие факторы:

1. увеличение числа абонентов;
2. расширение ассортимента предлагаемых услуг;
3. рост цен и тарифов на услуги.

 
 

     Таблица 2.5 Динамика прибыли предприятия, тыс. руб.

Показатель	2006	2007	2008	Отклонение 2008
				От 2007	От 2006
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	54 991	77 301	82 822	+5521	+27831
2. Себестоимость услуг, тыс. руб.	44 021	59 054	71 418	+12364	+27397
3. Коммерческие расходы	-	-	-	-	-
4. Управленческие расходы	5385	6427	7213
5. Прибыль от реализации	5585	11820	4191	-7629	-1394
6. Прочие операционные доходы	10	10	20	+10	+10
7. Проценты к уплате	36	257	8	-249	-28
8. Прочие операционные расходы	151	229	151	-78	-78
9. Внереализационные доходы	2	21	11	-10	+9
10. Внереализационные расходы	373	1257	1351	+94	+978
11. Прибыль до налогообложения	5037	10108	2752	-7356	-2285
12. Налог на прибыль	1332	2745	959	-1786	-373
13. Чистая прибыль	3703	7379	1735	-5644	-1968

 

     Наибольшего качественно уровня за 2006 – 2008 г. финансовые результаты достигли в 2007 г. в 2008 г. снизились показатели прибыли не только по отношению к 2007 г., но и по отношению к 2006 г.

     Так, прибыль от реализации снизилась  на 1394 тыс. руб., прибыль до налогообложения  – на 2285 тыс. руб., чистая прибыль  снизилась на 1968 тыс. руб.

     Рисунок 5 – Динамика финансовых результатов 

     Основные  причины роста себестоимости:

1. повышение среднего уровня оплаты труда работников, соответственно изменению уровня жизни
2. рост амортизационных отчислений
3. рост представительских и коммерческих расходов.

     Низкие  показатели чистой прибыли ограничивают возможности развития предприятия, задерживаются выплаты акционерам по дивидендам, руководство не может  должным образом стимулировать  персонал.

     Более точную оценку финансовым результатам  дают относительные показатели рентабельности (Таблица 2.6)

     Как и показатели прибыли, наибольшего  уровня показатели рентабельности достигли в 2007 г., а в 2008 г. показатели рентабельности снизились даже по сравнению с 2006 г., что свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия.  

     Таблица 2.6 Показатели рентабельности предприятия (%)

Показатель	2006	2007	2008	Отклонение 2008
				От 2007	От 2006
1. Рентабельность продаж, %	10,15	15,3	5,06	-10,24	-5,09
2. Рентабельность активов, %	34	56,8	15,4	-41,4	-18,6
3. Рентабельность основных фондов, %	178,8	204,2	63,4	-140,8	-115,4
4. Рентабельность оборотных активов, %	34,1	49,3	8,15	-41,15	-25,95
5. Рентабельность собственного капитала, %	198,8	99,7	19,3	-80,4	-179,5

 

     

     Рисунок 6 -Динамика показателей рентабельности 

2.2. Анализ организационной  структуры управления ОАО «Мобильные ТелеСистемы» 

     Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

     Организационная структура управления определяется также как форма разделения и  кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

     С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка  и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

     Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала  целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена  к ним. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, она устанавливает некоторый общий набор предварительных положений и предпосылок, определяющих, какие члены организации несут ответственность за те или иные виды решений.

     Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

     Рассматриваемое предприятие имеет линейную структуру  управления. Во главе организации  стоит генеральный директор, у  которого в подчинении находятся:

     Заместитель генерального директора по экономике, коммерческий директор, кадровая служба и секретариат.

     Генеральный директор наделен полномочиями и  осуществляет единоличное руководство  подчиненными ему подразделениями  и сосредоточивающий в своих  руках все функции управления.

     Так, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

     В этом случае управленческие звенья несут  ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

     Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху  вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

     Вышестоящий орган управления не имеет права  отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

     В нашей структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а  каждый начальник имеет несколько подчиненных.

     Линейная  структура управления является логически  более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

     Каждый  из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

     Основными отрицательными моментами использования  линейной организационной структуры  являются: высокие требования руководителю и большая нагрузка на него, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями.

     В настоящее время на предприятии  МТС система набора и подбора  кадров как таковая отсутствует.

     Прием работников осуществляется традиционными  способами, такими как объявления в  периодической печати и объявление в интернете.

     Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его  на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен  его прием. Положительное или  отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу.

     При положительном заключении руководителя подразделения отдел кадров оформляет  необходимые документы и готовит  приказ директора о приеме на работу.

     Отдельным категориям работников, устанавливается испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два года увольнения с формулировкой, как не выдержавший испытательный срок не было, то это пустая формальность.

     Адаптацией  работников практически не занимаются.

     В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров.  

     Таблица 2.9 Общая характеристика персонала

Наименование	ед. изм.	2007	2008	Темп роста %
Среднесписочная численность, в том числе:	чел.	1137	1050	92,3
Основные  рабочие	чел.	470	430	91,5
Вспомогательные рабочие	чел.	400	380	95
Служащие  и специалисты	чел.	267	240	89,9
Процент выполнения норм	%	130	130	100
Непроизводительные  потери рабочего времени	%	14	13,1	93,6
Текучесть кадров	%	17,3/	17,8	103

 

     Таблица 2.10 Половозрастная характеристика персонала

Возраст (лет)	Мужчины		Женщины		Всего
	Числ.	Уд.Вес(%)	Числ.	Уд.вес(%)	Числ.	Уд.вес(%)
16-18	20	5	46	7	66	6
18-25	98	23	167	26	265	25
25-35	140	33	200	32	340	32
35-45	123	29	175	28	298	29
45-60	28	7	42	6	70	7
Старше 60	11	3	-	-	11	1
ИТОГО	420	100	630	100	1050	100